Muita coisa mudou para o Escritório do Diretor de Informações desde que começamos a aprender e experimentar a Holacracia há quase 16 meses. O OCIO de Washington fundiu-se com outras duas organizações estatais de TI para criar a nova agência chamada Washington Technology Solutions (WaTech), que conta com cerca de 550 funcionários públicos, na maioria das vezes de longa data. Como parte da fusão estrutural, criamos uma divisão chamada e-gov, que tem o propósito de transformar o governo estadual em uma força disruptiva interna que impulsiona a mudança. Encorajados pelos resultados iniciais, continuamos o experimento Holacracia no e-gov.

Agora, à medida que nossa experiência em executar Holacracia ganha força a partir de maior visibilidade, curiosidade e empolgação, estamos vendo um melhor desempenho da equipe em todas as métricas. A métrica de empoderamento continuou a subir, e parece ter estabilizado em cerca de 90% – um aumento de 50% em relação aos 60% originais medidos no início da experiência. A velocidade de processamento das questões operacionais também se estabilizou em cerca de dois minutos para levantar, discutir e decidir sobre uma ação, uma melhora significativa em relação aos 20 minutos originais no início da experiência. Nós processamos regularmente de 20 a 24 edições em uma reunião tática de uma hora. Isso prova que estamos nos tornando mais rápidos e mais hábeis em praticar a Holacracia ou demonstra melhores resultados organizacionais? Para determinar isso, muitas perguntas precisam ser respondidas.

Como primeiro passo, continuamos a crescer a coalizão de partes interessadas no conceito de autogestão e interessadas em um teste real de sua capacidade de apoiar as necessidades dos funcionários no trabalho. No post do blog, ” Holacracia em uma força de trabalho representada – ( parte 1 e parte 2 ) “, eu escrevi sobre a Holacracia e as possíveis implicações com a organização do trabalho após uma reunião com o Diretor de Política de RH do estado e um advogado da Procuradoria Geral. Desde então, encontramos líderes sindicais em autogestão e Holacracia. Os líderes sindicais da Federação de Empregados do Estado de Washington (WFSE) ficaram empolgados com o conceito e agradeceram aos líderes estaduais por terem a coragem de explorar a autogestão como um possível modelo organizador.

Precisamos ir além do hype

Como agência do governo, a ideia de autogestão gera muita ansiedade e medo. Existe o medo usual que surge quando qualquer empresa faz mudanças que desafiam as normas e crenças culturais de longa data sobre a melhor forma de se organizar. Há também o medo de como um sistema de autogestão irá mudar o papel tradicional de um gerente e desafiar sua fonte de poder. Temos visto justificáveis ​​preocupações em torno da melhor maneira de conduzir os funcionários por meio de uma mudança radical que sacode a inércia do status quo. No governo, há também o medo de estar em um aquário. Como o público perceberá esse tipo de mudança? Eles vão aplaudir a mudança e apoiar um governo que está tentando inovar e transformar? Ou, eles vão criticar os líderes por serem ousados ​​demais?

A Holacracia e outros modelos de autogerenciamento carecem de dados científicos reais que provem que são melhores que uma hierarquia. (Poderíamos também fazer a observação de que os modelos hierárquicos carecem de dados científicos reais que provem que são melhores do que o autogerenciamento também, mas vou abordar isso daqui a pouco.) O que sabemos é que há muitas informações anedóticas de empresas que adotaram a Holacracia, ou outros modelos de autogerenciamento, e há um alto nível de entusiasmo na mídia sobre as organizações Teal que tomaram esse caminho. Isso tem sido suficiente para muitas empresas darem um salto de fé, à medida que lutam para serem mais adaptáveis ​​com o aumento do ritmo de mudança e competição em seus setores. Mas o governo muitas vezes não tem as mesmas pressões competitivas para mudar e tem muito mais incentivo para permanecer o mesmo.

As empresas têm confiado amplamente no hype para criar a força necessária para quebrar a inércia do status quo. O hype é útil, mas os dados são melhores. Para que os líderes do governo proponham mudanças ousadas e enfrentem as preocupações típicas em torno dessas mudanças, eles precisarão de dados. Como dados rigorosos não existem, teremos que criá-lo. Há o risco de que os resultados do experimento não suportem o hype, mas vale a pena testar o potencial de melhorar os resultados organizacionais e de funcionários.

Holacracia em Washington: Ato 2

Nós mostramos que a Holacracia melhorou os resultados para o grupo relativamente pequeno de pessoas incluídas em nossos grupos de teste iniciais. A quantidade modesta de dados que coletamos até agora nos dá uma forte razão para acreditar que um sistema de autogestão como a Holacracia cria melhores resultados para os funcionários e para as organizações. No entanto, o sucesso em uma equipe relativamente pequena de cerca de 20 pessoas não significa que tal sucesso possa ser ampliado, ou que haveria sucesso em organizações significativamente maiores.

O próximo ato de avaliar se o autogerenciamento deve fazer parte de um EVP para o governo estadual é expandir as práticas de Holacracia para mais equipes e construir um experimento que teste cientificamente a Holacracia.

O experimento da holacracia

Para ter um experimento científico, você precisa de uma hipótese para testar, um experimento que analisa adequadamente as hipóteses, parceiros para executar o experimento, um plano para medir resultados, coleta de dados e um plano para executar o experimento. A WaTech criou um grupo que está interessado em nos ajudar com esses objetivos para entender melhor se nossa hipótese inicial está correta.

Hipótese

“Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização”

Design experimental

O experimento é construído como um experimento de controle com um conjunto de equipes praticando Holacracia e outro conjunto de equipes permanecendo inalterado, continuando a operar em uma hierarquia status-quo. O primeiro passo foi descobrir quais equipes queriam participar do experimento, permitindo que todas as equipes, cerca de 600 pessoas, optassem por “aceitar” ou “recusar” o experimento. Para optar, era necessário que o gerente e a maioria dos membros da equipe concordassem em participar. Quase metade da organização optou pelo experimento. A expectativa de que as equipes optem por participar ativamente das atividades de coleta de dados do experimento. Esta decisão dividiu efetivamente a agência WaTech em um grupo de opt-in e um grupo de opt-out.

O próximo passo foi avaliar as equipes do grupo opt-in para bifurcá-las ainda mais nos grupos que executam a Holacracia e grupos que atuam como comparação ou controle. Para criar os dois grupos, os dados da linha de base foram coletados para avaliar todas as equipes em várias medidas para garantir que houvesse equilíbrio entre os dois grupos. As equipes não sabiam, no momento em que optaram, se estariam no grupo Holacracia ou no grupo de comparação.

Parceiros de experiências

Para estruturar um experimento rigoroso e evitar o viés da organização, a WaTech sabia que precisava de ajuda. Para auxiliar na construção e execução do experimento, reunimos uma equipe de parceiros organizacionais interessados ​​em transformar o governo e entender o potencial de autogerenciamento para melhoria organizacional.

• Michael Lee, pesquisador da Harvard Business School (HBS) , ajudou a construir o projeto do experimento e vai coletar os dados durante o experimento, bem como realizar a análise na conclusão
• Evergreen State College (Evergreen) O programa de Mestrado em Administração Pública (MPA) e os estudantes estão ajudando, fornecendo coleta de dados qualitativos no local, sob a direção de pesquisadores da HBS, e fornecendo suporte operacional durante o experimento.
• A HolacracyOne (H1) e a Thoughtful Org Partners (TOP) estão fornecendo suporte especializado em coaching, treinamento e facilitação durante todo o experimento.
• A Federação Estadual de Funcionários do Estado de Washington (WFSE) está assessorando questões trabalhistas e gerenciamento de fronteiras durante o experimento
• O escritório de RH do Escritório de Administração Financeira (OFM) está assessorando questões de classificação e remuneração e gerenciamento de limites

Coleção de dados

Durante o experimento de doze meses, os pesquisadores da HBS, com a ajuda dos alunos da Evergreen MPA, coletarão dados qualitativos e quantitativos. Os dados quantitativos serão coletados através de uma variedade de fontes, incluindo dados de pesquisa de funcionários do grupo Holacracia e do grupo de comparação no início (dados de linha de base) e em intervalos futuros de seis e doze meses.

Os dados qualitativos incluirão reuniões da equipe de monitoramento e entrevistas pessoais para o grupo que pratica a Holacracia e para o grupo de comparação do tipo business-as-usual. As informações serão coletadas regularmente. Embora, eventualmente, dados específicos sobre os dados que estamos coletando, categorias gerais de observação e outros dados de coleta de dados sejam divulgados e disponíveis para análise, neste ponto do experimento não estamos fornecendo mais detalhes, para não influenciar o experimento ou seus praticantes. Reconhecemos o potencial de interrupção experimental e queremos evitar isso o máximo possível.

Plano

Como esta é a primeira vez que um Experimento de Holacracia está sendo conduzido, uma abordagem ágil está sendo usada para desenvolver o plano. Isso nos permite gerenciar melhor os riscos e nos adaptar rapidamente às mudanças e ao aprendizado. O plano completo de alto nível foi criado no início do projeto e consiste em três versões ou fases:

1. Lançamento
2. Se apressar e aumentar a capacidade
3. Relatório sobre resultados

Os detalhes de cada fase estão sendo construídos à medida que nos aproximamos do início da fase, definindo os principais épicos para atingir as metas da fase. A fase de lançamento é dividida em quatro épicos:

1. Configuração, comunicação e identificação de equipes
2. Coleta de dados da linha de base
3. Lançamento
4. Fornecendo treinamento inicial no local.

Foto dos funcionários participantes do experimento

Nós Lançamos!

Em abril de 2016, lançamos nosso experimento científico. O experimento inclui cerca de quatorze equipes de cerca de 130 pessoas que irão operar dentro da Holacracia. Outras quatorze equipes de cerca de 130 pessoas estão atuando como nosso grupo de comparação e continuarão a operar sem mudanças em seus processos existentes. O experimento será executado por doze meses.

Em maio, um Treinamento de Certificação de Praticantes de Holacracia no local foi conduzido para quase 50 dos participantes concluindo a Fase 1 do plano. O experimento passou para a Fase 2 – Capacidade de execução e crescimento, e essa fase abrangerá a duração (12 meses) do experimento.

Próximo

Dentro do experimento, há muito trabalho para se aprender corretamente a Holacracia, desenvolver a proficiência e expandir a capacidade entre os funcionários que a praticam. Fora do experimento, há principalmente espera – esperando que o experimento siga seu curso, para que todos possamos ver os dados e os resultados de testar a hipótese.

O governo estadual está cheio de pessoas que são apaixonadas por fazer a diferença na comunidade e criar um impacto positivo no estado de Washington. O experimento criará o rigor científico necessário para testar a hipótese de que a Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização. Ainda não está claro se ela fará as melhorias que esperamos fazer, mas, ao aceitar o desafio, os funcionários do estado mostraram sua enorme energia e coração. Também está claro que existem numerosas organizações impressionadas pelo compromisso, coragem e ousadia do Estado de Washington em liderar e inovar.

Embora haja alguns que temam a possibilidade de mudança, a grande maioria das pessoas com quem compartilhei essa história está impressionada com a emergente história de Washington. Eu estou energizado e animado para continuar a encontrar líderes da mesma opinião, dentro e fora do governo do estado, que são tão apaixonados em transformar o Governo do Estado como eu. Uma coisa que eu não esperava era ver e ouvir as pessoas expressarem uma fé renovada em seu governo por causa da disposição da WaTech de olhar mais profundamente para mudar a forma como trabalhamos juntos para realizar mais para nossas organizações, nossos funcionários e os cidadãos que precisam nós para ter sucesso.