Entrevista com John Hardman – Regenerative Organizations

April 3rd, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Entrevista com John Hardman – Regenerative Organizations”

John Hardman é um dos principais especialistas sobre organizações e lideranças regenerativas. É autor, entre outros, do livro Leading for Regeneration: Going beyond sustainability in business, community, and education e desenvolveu um índice para avaliar a “maturidade regenerativa” de pessoas e organizações. Em conversa com uma das cuidadoras da Regenera, Lucia Nader, Hardman reforçou a importância da evolução da consciência e transformação pessoal para que possamos repensar e implementar novos modelos e processos organizacionais. Segundo ele, é fundamental “redefinir quem somos, para então podermos desenvolver a capacidade de criar soluções verdadeiramente regenerativas” – e isso passa por descobrir o propósito que nos move como indivíduos e coletivamente como organizações. Para Hardman, a construção de um mundo mais sustentável e regenerativo deve se dar pelo trabalho em conjunto dos diversos setores da sociedade e, para isso, “devemos deixar nossos egos e logos de lado”. Confira, abaixo, a entrevista na íntegra.

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Lucia Nader (L): O que define uma organização regenerativa? Há uma definição única?

John Hardman (H): Há várias definições. Ninguém tem “a” definição do que é uma organização regenerativa. Para mim, essa definição passa, primeiro, por redefinir quem somos, para então podermos desenvolver a capacidade de criar soluções verdadeiramente regenerativas. Aí sim poderemos redesenhar (redesign) o que fazemos.

Minhas pesquisas, aulas e consultorias, dedicam-se ao que chamo de “Liderança Regenerativa” (mais em Leading for Regeneration: Going beyond sustainability in business, community, and education). Essa liderança pode ser definida pela capacidade de restaurar os danos causados pela atividade humana na natureza e nos sistemas sociais e econômicos. É assim que iremos assegurar os futuros que desejamos para todos os seres vivos e contribuir para organizações, comunidades, regiões e um mundo mais resilientes, prósperos e saudáveis. Esse conceito é diferente do conceito de desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade, pois a prática regenerativa inicia-se com o foco na consciência humana e não em comportamentos. A ideia é que “colocarmos filtros nos cérebros humanos, antes de colocá-los nos ralos” (‘place filters on people’s brains before placing them on drains’ – McDonough and Braungart, 2002).

L: Há alguma especificidade quando estamos falando de ONGs, de organizações sem fins lucrativos?

H: Eu acho que muitos profissionais dessa área estão passando por uma exaustão (burnout). Houve uma tendência de focar em medir impacto, escrever relatórios e definir indicadores de sustentabilidade que transferiram o foco e o objetivo desse trabalho do holístico para o técnico guiado por resultados. Várias organizações não estão conseguindo dedicar o tempo necessário para cumprir suas missões. Esse tempo está sendo dedicado à captação de recursos financeiros – ou ao aumento do número de associados – para que possam sobreviver. Você tende à exaustão quando 90% do seu tempo é dedicado a sobreviver e não em buscar cumprir a função principal da sua organização. Para muitos, isso se transforma em uma crise de propósito. A Liderança Regenerativa busca redescobrir esse propósito. E busca também atrair recursos suficientes, pois, quando há propósito, o trabalho que você faz inspira outros a investirem em você. Há uma tremenda crise na forma como fazemos filantropia, como nos mostra Dan Pallotta.

L: Você pode explicar um pouco melhor o que entende por “redefinir quem somos”, por favor?

H: Falar em ‘redefinir quem somos’ é um jeito de resumir que não podemos mudar nossos comportamentos se não passarmos por um trabalho interno de desenvolvimento de consciência e transformação pessoal. Nós continuamos tentando entender os problemas de hoje utilizando modos de  pensar do passado. Por exemplo, continuamos com o pensamento linear baseado nos ideais da Revolução Industrial. Além disso, somos cada vez mais pressionados a estar em conformidade com sistemas que requerem compliance e accountability e tornam difícil sermos quem realmente somos e descobrirmos novas formas de lidar com os desafios que nos cercam. Entender quem somos, o que gostamos de fazer, e como podemos fazer a diferença é muito mais significativo e inspirador do que agir movido por medo, raiva ou insegurança. A clareza de propósito pessoal faz nosso trabalho ter muito mais sentido e nos conecta a pessoas que compartilham propósitos similares. É também o que nos permite ver a realidade como realmente é e como poderia ser. Quando não conseguimos compreender a noção de propósito e seu potencial, nos sentimos perdidos e confusos, e nos limitamos a repetir o que outros fizeram antes de nós. Quando isso acontece, o que fazemos tende a ser destrutivo para o indivíduo e para a sociedade. Por outro lado, aquilo que é feito a partir de uma perspectiva consciente de amor tende a florescer.

L: …e como fazemos isso na prática?

H: O universo opera a partir de princípios matemáticos e ciclos de evolução, mais fácil de compreendermos se olharmos para os ciclos da natureza. Isso quer dizer que o universo não opera como uma “cadeia de produção” linear, como fomos levados a acreditar, desde o século 17, com o Iluminismo e o Racionalismo. Newton consolidou essa visão mecânica do universo e todos os sistemas humanos tem, desde o início da Revolução Industrial, se organizado a partir dessa perspectiva. Por um certo tempo, físicos sugeriram que a consciência humana é uma expressão emergente – ou manifestação – desse universo “físico”. Quando nos conectamos com nossa consciência, que é única para cada indivíduo, passamos a nos engajar ativamente com o propósito do nosso trabalho. Esse é um processo que chamo de “ciclo evolutivo”. Quando não temos consciência ou perdemos a conexão com o propósito do nosso trabalho, entramos no que chamo de “ciclo regressivo”. Nos tornamos suscetíveis aos propósitos de outras pessoas (por exemplo, seus pais te dizendo que você deve ser médico). O ciclo evolutivo é diferente, pois não apenas nos faz abrir o olhos para um propósito que realmente tenha valor, mas também fortalece nossa intenção, engajamento, empoderamento e, ao final, nos leva a desenvolver plenamente nossa razão de ser – ou, como alguns chamam, nosso legado.

L: Essa mesma lógica de Liderança Regenerativa se aplica a organizações?

H: O conceito de Liderança Regenerativa [ver Figura 1] está baseado em uma adaptação da Teoria Integral desenvolvida por Ken Wilber e é estruturado em 4 quadrantes:

  • Q1 – Mentalidade, propósito, visão de mundo pessoais do/da Líder Regenerativo (quem ele/ela é): aqui estamos falando do senso de propósito potencializado, da inteligência criativa, do pensamento sistêmico, da ética global, de futuros emergentes, etc.
  • Q2 – Comportamentos, competências e habilidades pessoais (como o/a Líder Regenerativo faz coisas, suas ações): liderança guiada pelo propósito (não carismática), observação iterativa, escuta profunda, engajamento multi-stakeholder. Ele/Ela não fala o que os outros devem fazer, mas foca na cultura da organização.
  • Q3 – Cultura, mentalidade, propósito e visão de mundo coletivos: promover o propósito coletivo por meio de conversas regenerativas, aprendizagem de ciclo triplo (por quê, o quê, como) e dinâmicas trans-conceituais.
  • Q4 – Sistemas, comportamentos, competência e habilidades coletivas: backcasting (planejar a partir de futuros possíveis), mudança de terceira ordem, estratégia coletiva de prototipagem e para viralizar melhores soluções para futuros ideais (triple-top line).  

Figura 1: conceito de liderança regenerativa – quatro quadrantes

Além dos 4 quadrantes, o conceito de Liderança Regenerativa tem ainda outros 3 elementos:

  • O campo de emergência da consciência e empoderamento: eu chamo isso do “solo vegetal” (primeira camada do solo) que separa nossa consciência de nossos comportamentos. Líderes Regenerativos “cultivam” esse solo em suas organizações para ajudar os outros a desenvolverem criatividade, coragem e comprometimento com o propósito coletivo da organização.
  • O símbolo do infinito da Liderança Regenerativa: esse símbolo visual nos ensina que nossas trajetórias pessoais e coletivas são processos que duram a vida toda, de aprendizado e evolução contínua, como o universo.  
  • Sistemas circulares nas organizações: em organizações verdadeiramente regenerativas, a autoridade recai sobre aqueles com a expertise mais necessária na hora de desenhar, implementar e avaliar soluções, projetos e programas específicos. O poder é então compartilhado entre todos os integrantes da organização. Quando nos deparamos com desafios complexos, a autoridade concentrada em alguns indivíduos é menos importante e menos valiosa do que as diferentes expertises e vozes dos diversos indivíduos da organização.


L: Você também desenvolveu um “Índice de Capacidade Regenerativa – ICR” (
The Regenerative Capacity Index – RCI) certo? Como ele foi concebido e qual sua experiência ao implementá-lo?

H: O Índice de Capacidade Regenerativa nasceu do conceito de Liderança Regenerativa. É uma ferramenta de diagnóstico para avaliar a “maturidade regenerativa” de indivíduos dentro de uma organização e da organização em si. O índice busca avaliar os componentes de cada um dos 4 quadrantes da Liderança Regenerativa (descritos acima) e de um quinto elemento que eu chamei de Liderança Sistêmica. O índice é parte do livro Leading for Regeneration e está disponível em Kindle eBook (acesso em The Regenerative Leadership Handbook)

L: Minha última pergunta é se tudo isso que falamos durante a entrevista está em conflito com o sistema capitalista – ou como se relaciona com ele. Qual sua opinião?

H: O capitalismo precisa mudar se quiser sobreviver. Alguns empresários mais espertos já entenderam isso. A prática regenerativa está virando um bom negócio e, não tenho dúvidas, será o paradigma de qualquer negócio que queira não somente sobreviver, mas ter sucesso no futuro. Empresas mais esclarecidas começaram a redefinir quem são e quais seus valores e, assim, redefinir o que fazem. Isso é fundamental em um mundo em rápida transformação, onde as práticas convencionais e as margens de lucro são diretamente impactadas pela crescente escassez de recursos naturais, por eventos climáticos diversos, pela exposição via mídias sociais, entre outros. Essas empresas estão construindo um futuro melhor para elas e para todos nós. O mesmo se aplica às organizações governamentais e não governamentais e às organizações comunitárias mais progressistas.  Se e quando conseguirmos unir as vozes desses diferentes setores nada mais será impossível de atingir. Para isso temos que deixar nossos egos e nosso logos de lado (‘checking our egos and our logos at the door’).

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