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Padrões para um organização descentralizada

November 9th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Padrões para um organização descentralizada”

Por Rich Decibels e originalmente publicado em leanpub.com

Nota: Esta é a introdução de um livro que esta sendo escrito. 95% feito.

 

Qual é o som de um time zumbido?

 

Este é um livro sobre como trabalhar em grupos. Eu não estou tão interessado em o que você está trabalhando, vou focar em como você faz isso.

No meu modo de pensar, não importa se você está tentando construir um veículo elétrico melhor, desenvolver políticas governamentais, cuidar de pessoas doentes ou bloquear um oleoduto; sempre que você trabalhar em um grupo de pessoas com um objetivo comum existem algumas coisas com as quais você vai lidar, alguns desafios. Como decidimos em que estamos trabalhando? Quem faz o que? Quem pode se juntar à nossa equipe? Quais são as nossas expectativas um com o outro? O que acontece quando alguém não atende a essas expectativas? O que fazemos com momentos de desacordo? Como as decisões são tomadas?

Uma estrutura de gerenciamento hierárquico é uma maneira de lidar com os desafios de trabalhar juntos. Há um chefe no topo que dá as ordens, ele delega algumas responsabilidades limitadas em uma escada de gerentes, e os gerentes acabam passando uma parcela muito pequena de responsabilidade para os trabalhadores na base da pirâmide.

Eu realmente não sei nada sobre trabalhar em hierarquias tradicionais.

Este é um livro para pessoas que estão tentando se organizar de uma maneira diferente, para grupos que querem menos hierarquia e mais colaboração. Não há realmente uma palavra boa para isso: auto-organização, ascendente, auto-gerenciada, horizontal, sociocrática, heterárquica, teal, cooperativa, não hierárquica…

 

Chamo isso de “organização descentralizada” porque estou pensando em uma rede de relacionamentos sem ponto central de poder e controle, nenhum único ponto de falha. Todos os contribuintes têm diferentes áreas de foco, diferentes graus de comprometimento ou experiência, mas essa diferença está no topo de uma base sólida de igualdade: a voz de todos é igualmente valorizada, todos são igualmente dignos e respeitosos. É mais sobre a justiça do que a mesmice. Um grupo descentralizado é flexível e ágil: as pessoas se ajustam umas às outras e ao ambiente em mudança. Boas idéias podem vir de qualquer lugar e ninguém é insubstituível.

Você já teve uma experiência trabalhando com outras pessoas onde isso pareceu fácil? Todo mundo está jogando com seus pontos fortes. Não há uma quantidade enorme de processos ou formalidades atrapalhando. Neste caso, você é flexível e adaptável, mas não é caótico. Você sabe quando tomar a iniciativa e quando parar e pedir informações.

Você tem espaço para se esticar e crescer, mas você pode ter um “dia de folga” sem sentir que está decepcionando as pessoas. Você está fazendo coisas e se divertindo ao mesmo tempo. A maioria de nós teve vislumbres de uma maneira de trabalhar em conjunto que parece deliciosa, fácil, produtiva e divertida. Quando eu digo “um time de zumbido”, a maioria das pessoas sabe do que estou falando. Então eu quero saber, como é esse zumbido?

Estou convencido de que não existe uma receita do tipo “tamanho único”, uma estrutura de gerenciamento que você pode tirar da prateleira e instalar no seu coletivo ou na sua empresa.

Mas minha hipótese existem padrões: elementos comuns de design que você pode desenhar ao construir uma receita certa para você. Cada padrão neste livro indicará um desafio que você provavelmente enfrentará e oferece ferramentas e técnicas que você pode tentar em resposta a esse desafio.

Em essência, eu estou bebendo a partir de três escolas de pensamento: desenvolvimento ágil de softwares (trabalhe em ritmo, desenvolva a responsabilidade dos colegas, fale sobre seus problemas e co-designe soluções juntos), feminismo (responda pelo trabalho afetivo e distribua de forma justa) e anarquismo (consentimento, autonomia e ajuda mútua como primeiros princípios, combinados com uma avaliação honesta e persistente do poder). Este não é um livro sobre ideias, é muito prático, direto, baseado em experiência direta e pronto para ser aplicado em sua equipe imediatamente.

Você escuta como um líder?

November 6th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Você escuta como um líder?”
Originalmente publicado em www.smartbrief.com Abril de 2018.

 

Ouvir é provavelmente a mais subestimada habilidade da liderança. A forma como você ouve pode mudar a sua vida; além dos negócios e da indústria.

No coração da maioria dos exemplos colossais de fracassos de liderança – que não são escassos – os líderes muitas vezes não conseguem se conectar e entender o mundo “VUCA” ao seu redor; isto é, um mundo definido pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

Ouvir é importante para nós como indivíduos, não apenas para os líderes. Se você não é um bom ouvinte, não há como desenvolver domínio real em qualquer disciplina.

No meu trabalho o feedback mais consistente que recebemos das centenas de workshops, programas e jornadas de inovação que facilitamos é o seguinte: mudar seu modo de ouvir é uma mudança de vida. Mudar como você ouve, a maneira como você presta atenção, parece uma mudança muito pequena. Mas aqui está a coisa: mudar como você ouve significa que você muda como você experimenta relacionamentos e o mundo. E se você mudar isso, você muda, pode se assim dizer, tudo.

É realmente impressionante a rapidez com que as pessoas podem mudar sua maneira de ouvir e participar. O que quero dizer com “participar” é isto: onde quer que você coloque sua atenção como líder, como inovador, como criador de mudanças, ou como pai, é aí que a energia do sistema ao seu redor irá (incluindo sua própria energia).

Mas ser um líder que ouve demanda esforço: prática, revisão, feedback dos colegas e mais prática. Para se tornar um melhor ouvinte você precisa entender os quatro arquétipos da escuta.

Os quatro tipos de escuta refletem os princípios subjacentes da abertura da mente, coração e vontade são eles:

  1. Downloading: Esse tipo de escuta limita-se a reconfirmar o que já sabemos. Nada de novo penetra na nossa bolha.
  2. Escuta real: Deixamos os dados falarem com a gente e notamos informações disconformes. Fazer isso requer abrir a mente – isto é, a capacidade de suspender nossos hábitos de julgamento.
  3. Escuta empática: Vemos a situação através dos olhos de outra pessoa. Fazer isso requer abrir o coração: usar nossos sentimentos e nosso coração como um órgão de sintonia com a visão de outra pessoa.
  4. Audição generativa: Nós ouvimos a possibilidade futura mais alta de aparecer, mantendo um espaço para algo novo nascer.

Quando você ouve no Nível 1, downloading, sua atenção não está focada no que a outra pessoa diz, mas em seus próprios comentários internos. Por exemplo, você pode estar planejando o que vai dizer em seguida.

À medida que você passa da fronteira entre download e a escuta real (Nível 1 a 2), sua atenção se move de ouvir sua voz interior para realmente ouvir a pessoa à sua frente. Você se abre para o que está sendo dito.

Quando você começa a cruzar a fronteira entre a escuta real e a escuta empática (Nível 2 a 3), o seu lugar de escuta muda de você para a outra pessoa. Isto é, do seu pequeno veículo (a inteligência da sua cabeça) para o seu veículo maior (a inteligência do seu coração). Você entra na perspectiva da outra pessoa. Por exemplo, você pode pensar: “Bem, posso não concordar, mas consigo entender como ela vê essa situação”.

Finalmente, quando você cruza a fonteira da escuta empática para a generativa (Nível 3 a 4), a sua escuta torna-se um espaço de retenção para trazer algo novo para a realidade que quer nascer. Você ouve com abertura o que é desconhecido e emergente.

O que aprendi em meu trabalho é que o sucesso da liderança e do trabalho de mudança (seja mudança organizacional, mudança de indústria ou trabalho de mudança de vida) depende da capacidade de você, líder, observar sua qualidade de escuta e ajustar qualidade de ouvir o que é necessário em cada situação.

Escrito por Otto Sharmer

Scharmer é autor do método de gerenciamento de mudanças e livro Teoria U, e ele é co-autor do livro Liderando o futuro emergente, em que descreve “oito pontos de acupuntura para transformar o capitalismo”. Em 2015, co-fundou o MITx u.lab, um curso aberto massivo e online (MOOC) para “liderar mudanças profundas” no qual mais de 45.000 usuários de 185 países participaram. Com seus colegas, ele ministrou programas de desenvolvimento de liderança para clientes corporativos e co-facilitou laboratórios de inovação na reinvenção da educação, saúde, negócios, governo e bem-estar.

 

 

Você não serve para essa empresa

October 27th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Você não serve para essa empresa”

Artigo de Alexandre Pellaes originalmente postado em Medium.com/AlexandrePellaes

Você não serve para essa empresa

A cultura organizacional não pode ser usada como desculpa para manter o poder hierárquico disfarçado!

Nos últimos anos, têm pipocado uma série de estudos, artigos, definições e blábláblá motivacional acerca do tema “cultura organizacional”.

É inegável que, com o desenvolvimento de uma nova forma de enxergar o trabalho e a relação individual com nossa capacidade produtiva, estamos mais interessados em ter uma conexão com propósito e significado. E isso está muito ligado ao tipo de cultura que uma determinada organização vive e diz que vive. (Ou só diz que vive.)

Muitas vezes, entende-se como cultura somente o conjunto de conhecimentos, saberes e práticas, sem (em)prestar suficiente atenção e foco às ações resultantes desses elementos. Mas é necessário ampliar essa definição, afinal cultura é o resultado da ação humana em um cenário colocado, em um mundo existente, que pode ser transformado — por meio do Trabalho!

A querida filosofa Terezinha Rios me inspira, ao afirmar:

É impossível falar de cultura sem falar de Trabalho — no sentido da ação intencional e consciente do ser humano, a fim de transformar uma realidade.

Se transferirmos essa visão para o mundo organizacional, encontraremos uma reflexão interessante de que, talvez, ao buscarmos tanto “fit cultural”, estamos apenas criando lugar no conforto de seguir o que acreditamos ser seguro e não sermos desafiados. Fico imaginando uma empresa que tem “diversidade” como um de seus valores, mas busca perfis bem definidos de fit cultural.

ESCLARECENDO: Não — nem de longe — estou tentando reduzir a importância de considerar os conceitos culturais durante o processo de contratação, a potencialidade de desenvolvimento e crescimento conjunto, a aderência às práticas atuais e ao perfil das pessoas do time etc. Pelo contrário, o que quero fazer é ampliá-los. Permitir que a cultura seja desenvolvida e prove-se adaptada e atualizada. A todo momento. Em toda interação.

A empresa americana de games Valve tem uma postura interessante nesse sentido. Como parte das suas práticas de recrutamento está a premissa de contratar alguém “melhor do que nós”. (Epa! Alguém que sabe mais do que eu sei? Mas e o meu cargo? E o meu futuro na empresa?…)

Uma cultura de crescimento e aprendizado não se coloca como verdade estática. É verdade em movimento.

Em eterna versão Beta. Assim como nós, aprendendo e melhorando a partir da consciência da nossa eterna imperfeição.

Caso contrário, ganha o jogo o “sempre foi assim”. E esse conceito tem uma morte dolorosa, que chega sem avisar. Quando deixa de ser “assim”, a empresa descobre muito tarde. E tchau! Já era.

Vamos falar de “culture contribuition” e não de “culture fit! — Provoca o pesquisador Adam Grant.

Ao invés de perguntar: “Essa pessoa se encaixa na nossa cultura?”, que tal questionarmos: “O que está faltando em nossa cultura e essa pessoa vai enriquecer?”

Portanto, se você está procurando uma forma de mostrar que se interessa pela cultura de uma organização, talvez possa desafiá-la a ser melhor com o que você tem a oferecer. Busque formas de contribuir e ampliar a visão, ao invés de simplesmente se moldar ao status quo.

E se você tem uma posição de liderança e é um defensor da cultura, abra um pouco o campo para deixa-la respirar (novos ares!).

Um grande abraço e muito bom Trabalho!

A transição do Verde para o Amarelo/ Teal – parte 3

October 25th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “A transição do Verde para o Amarelo/ Teal – parte 3”

Por Leida Schuringa e originalmente publicado em integraleuropeanconference.com

3. Algumas coisas são mais verdadeiras e de maior valor

O que podemos fazer para escapar a estagnação e transcender todas essas antíteses e formas de polarização? O cientista Otto Scharmer declara que podemos lidar com o mundo presente em uma dessas três maneiras:

  1. Nos comportando e mantendo o status quo
  2. Regredindo e reincidindo em nostalgia de tempos passados
  3. Movendo-nos para frente: co-criando o futuro a partir do desconhecido

Em vista dos desafios globais sem precedentes que estamos lidando ou precisamos lidar, a terceira opção é a única opção promissora. Mas como podemos concretizar esse futuro?

Um primeiro passo importante é: investigar profundamente as várias perspectivas e julgar qual direção é a melhor, mais legítima e mais promissora para a humanidade como um todo.

Por exemplo, está claro que a mudança climática já produz problemas para muitos hoje e muitos mais surgirão em poucas décadas. Pesquisas intensivas e troca de informações científicas e sociais levaram a um consenso de 97% entre os cientistas do clima que publicam artigos científicos ativamente. Portanto, essa postura, baseada em fatos e trocas sociais, é MAIS VERDADEIRA e DE MAIOR VALOR do que outras opiniões sobre a mudança climática.

MAIS VERDADEIRA é além de concordar com alguém, além da vitimização e impotência, além da verdade relativa. É sobre a busca pela verdade (como Follow the Money¹) e para desmascarar o que é comprovadamente falso e o contrário: enfatizar questões que talvez estejam vindo de fontes “suspeitas”, mas são certificadamente verdadeiras.

É sobre reconhecer que alguns pontos de vista e opiniões são mais verdadeiras do que outras, para fundamentar isso e seguir em frente. Portanto, precisamos de todos que possam pensar de maneira sábia e clara para participar de debates intensos e de comunicação aberta.

DE MAIOR VALOR: Precisamos de uma visão a longo prazo, uma visão que tenha uma vida útil mais longa do que apenas um mandato; uma visão com a qual as pessoas querem se conectar, mesmo que tenham que pagar por isso agora. Precisamos de pensamento e ação integral e de discernimento sábio.

Isso significa ouvir com atenção e estar aberto um ao outro, investigando profundamente todas as questões, formando opiniões e tomando decisões com base nas informações disponíveis, mantendo-se flexíveis e ajustando-as quando necessário.

Precisamos repensar as formas como o mundo foi organizado até agora: talvez dar dinheiro às pessoas no terceiro mundo seja mais eficaz do que a ajuda tradicional ao desenvolvimento; talvez precisemos parar de trabalhar em tempo integral quando os robôs podem fazer trabalho repetitivo; talvez investir em educação ao longo da vida seja mais propício à paz mundial do que o controle por armas.

Precisamos de líderes sábios, desenvolvidos, com autoridade e integrais como Nelson Mandela (†), Barack Obama, Eberhard van der Laan (†), Herman Wijffels, Emma Bruns, Jos de Blok, Boyan Slat e outros construtores inspiradores de um futuro justo e sustentável. .

E muitos outros indivíduos e organizações que (querem) desenvolvem a Liderança Integral. Nós precisamos de VOCÊ!

 

¹ Follow the Money é um movimento de pesquisa de pessoas, sistemas e organizações que mostram má conduta (econômico-financeiro) na sociedade.

A transição do Verde para o Amarelo/ Teal – parte 2

October 17th, 2018 Posted by Casos, Regenera 0 thoughts on “A transição do Verde para o Amarelo/ Teal – parte 2”

2. O que nos mantém estagnados?

Por Leida Schuringa e originalmente publicado em integraleuropeanconference.com

Com dois colegas apliquei a análise Wilber (Ken Wilber) à situação holandesa¹. Na nossa opinião, falta uma visão clara e compartilhada para o futuro na Holanda.

Na perspectiva Pós-moderna/Verde, que ainda é a cultura dominante em nosso país, toda voz deve ser ouvida e apreciada para que assim tudo pareça ter um mesmo valor. Assim, poder e foco estão em falta enquanto aumenta a urgência de mudança:

Como cidadãos somos confrontados com grandes problemas e desafios como a mudança climática, a diminuição da coesão social e integração, má organização do setor de assistência social, aumento da pobreza e da necessidade de informações neutras e objetivas.

Na sociedade holandesa, três fatores principais nos mantêm presos em oposições ostensivas:

  1. Pensamento (ou-ou) de uma perspectiva unilateral;
  2. Uma crença excessiva em igualdade;
  3. insuficiente liderança coletiva e pessoal.

 

2.1 Ou-Ou ao invés de e-e

Apesar das boas intenções, muitos problemas sociais são abordados a partir de uma única perspectiva. Frequentemente, novas abordagens são vistas como a única solução, enquanto os bebês são jogados fora com a água do banho. O conhecimento e a especialização (principalmente do local de trabalho) se perdem e a motivação intrínseca dos trabalhadores é prejudicada. A ideia é criar uma situação melhor para os cidadãos, mas, na verdade, os impulsos subjacentes costumam ser diminuição de custos e mais controle. Os setores de cuidado social e educação são “ótimos” exemplos. Especialmente após incidentes e eventos dramáticos, o governo tenta evitar riscos e repetições, impondo mais regras (aumentando a burocracia por meio de políticas dirigidas pelo medo).

Um exemplo: Custos com assistência social devem ser diminuídos, de acordo com o governo holandês. O modo deles é descentralizar e rescindir os serviços, o que (no curto prazo) parece ser mais barato. Os idosos são incentivados a permanecer em suas próprias residências e familiares e vizinhos são convidados para cuidar deles. Nas ultimas décadas muitas instituições de cuidado de idosos fecharam as portas. No entanto, novos desafios (financeiros) estão aumentando como: centros de primeiros socorros e serviços de clínica geral que ficaram sobrecarregados pelos idosos com problemas (médicos). As pessoas idosas acabam permanecendo nos hospitais por mais tempo porque não podem ir para casa (por falta de cuidados) e por causa do aumento da solidão.

Viver juntos em um lar em certos casos tem vantagens… Então, por que introduzir uma mudança tão abrupta de política sem incluir uma estimativa real dos custos (sociais)? Em vez de manter o que era bom, melhorar o que pode ser melhorado e experimentar várias novas abordagens?

Em outros setores, como atendimento a jovens, psiquiatria, política de migração, energia, trânsito ou moradia, o mesmo dilema é visto. O estado de bem-estar social foi reduzido, as políticas são cada vez mais baseadas na crença da auto-ajuda e as ‘leis de mercado’ estabeleceram um papel crescente na organização da sociedade. A crença Laranja no Crescimento e no Poder do Mercado para criar os melhores arranjos levam a todos os tipos de conseqüências inesperadas e indesejáveis.

Uma delas é uma lacuna crescente entre os cidadãos que vivem com os valores mais tradicionais, que em geral precisam de mais apoio (financeiro) e os cidadãos empreendedores modernos e pós-modernos que são capazes de cuidar de si mesmos.

A tendência é pensar em OU-OU: ou isto ou aquilo. A crescente polarização pode causar a ruptura da sociedade. Estamos perdendo uma abordagem integradora E-E.

 

2.2 Excessiva crença em igualdade

A perspectiva pós-moderna emergiu nos anos 60 do século passado como a nova maneira de pensar a sociedade. A segunda onda feminista; movimentos para a paz e demonstrações anti-guerra; resistência contra o fascismo, racismo, sexismo; novas formas de educação; uma crescente crença na possibilidade de criar uma sociedade; solidariedade com o resto do  mundo como o movimento Sul-Africano; práticas de Direito Internacional e Direitos Humanos.

Além disso, a atenção estava voltada para o desenvolvimento pessoal em terapia, aconselhamento, grupos de apoio e espiritualidade.

A visão pós-moderna se desenvolveu em resposta aos lados negativos da perspectiva moderna (relação, ciência, capitalismo, consumismo, motivação para o sucesso individual) e as condições de vida correspondentes.

Ela enfatiza a importância dos sentimentos, igualdade, harmonia e sustentabilidade. Cada voz é igualmente importante, a verdade absoluta não existe porque tudo deve ser entendido dentro de seu contexto (relativismo cultural) e qualquer hierarquia está errada.

Essa transição é muito perceptível na arena da mídia. Este setor foi completamente modificado nas últimas décadas. O jornalismo na TV e nos jornais é focado principalmente nas experiências do “povo” em vez de dar informações e conhecimentos básicos. As mídias sociais são em grande parte preenchidas com experiências pessoais e opiniões subjetivas. Os cidadãos afirmam que têm o direito de serem ouvidos e de produzir seus próprios preconceitos, independentemente da forma e do conteúdo.

Uma explosão emocional frequentemente recebe mais atenção do que uma visão cuidadosamente  formulada e sustentada. Notícias negativas sobre assassinato e ameaças ganham mais espaço do que eventos positivos. Característica é a forma como a informação está sendo manipulada. Por exemplo. Se você procurar informações no Google, não receberá informações “corretas / objetivas”, mas verá os textos mais clicados, que foram pagos ou correspondem a suas próprias pesquisas anteriores.

A tragédia atual é que a perspectiva pós-moderna não é (mais) capaz de cumprir seu papel de ser o movimento de vanguarda. Está ficando presa ao seu próprio caminho. De fato, nada pode ser melhor que qualquer outra coisa (toda hierarquia está errada); não existe verdade (apenas verdade relativa); toda opinião e visão devem ser ouvidas (os líderes não podem decidir qual é a direção futura); experiências subjetivas são mais valiosas do que informação objetiva (eu “sinto” é assim e, portanto, isso é verdade).

O sistema de valores pós-moderno nos trouxe muitos insights bons e positivos. No entanto, neste momento, ele foi longe demais e está perseguindo o próprio rabo.

 

2.3 O desenvolvimento estagnou por falta de liderança

Na política holandesa, na mídia e nos noticiários, políticos na extrema direita como Wilders e Baudet recebem amplo espaço para expressar seus pontos de vista que miram muçulmanos, negros ou pessoas estrangeiras. Considerando que de uma perspectiva transcendente e integral, fica claro que para podermos sobreviver as sociedades e o mundo como um todo devem incluir e abranger os interesses de todas as pessoas. Quanto tempo levará até que paremos de tolerar que os jogos de poder tenham precedência sobre a ação coletiva para criar um mundo mais humano? Onde todos podem compartilhar suas opiniões, mas é hora de reconhecer que algumas visões, opiniões e pontos de vista são mais sustentadas do que outras, e ter a coragem de expressar essa postura.

Nós vemos isso não apenas na Holanda, mas em todas as partes do mundo ocidental. O desenvolvimento evolutivo da humanidade estagnou e diverge como uma regressão à Vermelho-Laranja (Trump) ou a uma polarização Azul, porque não há ou há pouca liderança integrativa atraente. As pessoas se sentem perdidas no caos atual e começam a desejar líderes fortes e slogans simplistas. O juízo sábio na sociedade parece desvanecer-se. A pós-modernidade não conseguiu formular uma visão atraente, convincente e uma direção futura e, especialmente, em encontrar razões para isso.

O que precisamos são juízos sobre o que é MELHOR do que a(s) alternativa(s)

Um belo exemplo foi o tweet de Barack Obama após os tumultos em Charlottesville: “Ninguém nasce odiando outra pessoa por causa da cor de sua pele ou de sua origem ou religião. As pessoas devem aprender a odiar, e se elas podem aprender a odiar, elas podem ser ensinadas a amar. Pois o amor vem mais naturalmente para o coração humano do que o seu oposto ”. O julgamento de que o amor é mais valioso para os seres humanos do que o ódio não é apenas uma opinião, mas é baseado em informações sobre a natureza humana.

Na Holanda, é necessário superar a nossa “Síndrome da Papoula Alta“² (em Verde, as pessoas têm medo de se levantar e sair do modo de consenso). É hora de falar nossa verdade integral (que naturalmente inclui os aspectos saudáveis de todos os sistemas de valores anteriores).

 

¹ Toine Leroi, Rob van Drunen e Leida Schuringa: Nederland is een dictatuur van gelijkheid geworden. En nu? ( A Holanda se tornou uma tirania da igualdade, e agora?), Março 2018

² o fato de as pessoas não gostarem, e as vezes criticarem, aqueles que tem sucesso

Organizações Teal e baseadas na confiança e colaboração – Quais os pontos críticos?

September 26th, 2018 Posted by Casos, Regenera 0 thoughts on “Organizações Teal e baseadas na confiança e colaboração – Quais os pontos críticos?”

Por Capucine Ortoli Originalmente publicado em enliveningedge.orgtheteamakers.org

 

Tendo passado o último um ano e meio contribuindo para o desenvolvimento e adoção de uma organização Teal, baseada na confiança, e empoderamento de times em uma companhia relativamente grande, eu sinto que estou presa “em meio” a um mundo de transição. Imaginando se é somente sobre eu sendo rebelde a qualquer KPI (Key Performance Indicator, Indicador Chave de Performance), a qualquer controle, se sou tão dogmática e idealizadora que não consigo ser a ponte que as pessoas esperam que eu seja… entre os chamados ‘modo antigo’ e ‘novo modo’ de fazer, pensar e ser das empresas corporativas.

Sou requisitada pela empresa a ser uma conectora, porque mesmo implementando o ‘novo modo’, ainda sou parte de uma empresa regrada principalmente de forma bastante diferente de qualquer cultura Teal, com base na confiança.

Me é pedido que eu me comporte de uma nova maneira que inspire a mudança, mas sou julgada de acordo com as antigas regras. Na prática, isso significa que fatos & figuras (números) continuam a ser seguidas(os):

 “Isso está funcionando ou não? Mostre-me os fatos & figuras (números), quantas pessoas são Teal? Quantos times mudaram? Estamos indo rápido o suficiente? Qual o plano de mudança?”

A questão que levanto é: “Essas perguntas sequer fazem sentido considerando o novo paradigma?”.

Tentar compreender essa mudança com as métricas, fatos & figuras, ou observando-as, não nos leva a lugar algum – ou nos levará ao mesmo lugar de sempre porque nós pensaríamos da mesma maneira de sempre. Permaneceríamos na superfície.

Ok então… Como mudar? Como começar? Vamos tentar ajudar a compreender e começar de algum lugar:

  • Você aceitaria de bom grado a incerteza todos os dias?
  • Quais são seus medos em abrir mão, controlar menos, ouvir mais, levantar questões para o grupo e trabalhar de maneira mais interativa?
  • Como você se sente nesse mundo de “aprender fazendo”?
  • Como você se sentiria ao ser conectado com suas emoções

O que quero dizer com essa lista de perguntas: “Nenhum problema pode ser resolvido no mesmo nível de consciência que o criou” como Einstein disse.

Esse nível de consciência, nesse contexto em particular, significa que OUTRO nível de consciência precisa estar em sua mente e corpo para fazer a mudança. Esse nível de consciência pode somente emergir se você abrir mão da necessidade de entender e controlar tudo.

Esse nível diferente de consciência virá se você vivenciá-la: na conversa, na escuta, no silêncio, nos questionamentos, na contemplação, na conexão a você mesmo e a outros.

Muitas pessoas estão questionando: “Ok, então é tanto uma transformação pessoal quanto uma mudança da corporação, mas como começar de fato?” Não há uma resposta única para essa pergunta; podem existir milhares jeitos para fazer isso acontecer porque é sobre quem você é consigo, com outros, com a corporação como um todo, com o mundo.

Tentem esse caminho: perguntem-se algumas das questões listadas abaixo, respondam honestamente e mais profundamente possível. Tudo bem se não encontrarem as respostas imediatamente; tentem mais uma vez. Por favor, sintam-se a vontade para adicionar questões a essa lista, este artigo é aberto para sua contribuição.

Perguntem-se:

  • Eu sei quem eu sou?
  • Eu sei por que estou aqui?
  • Eu compreendo por que nós precisamos mudar?
  • Eu confio e as pessoas confiam em mim?
  • Eu estou pronto para não dar autoridade sobre mim?
  • Eu demostro vulnerabilidade?
  • Eu participei na definição dos objetivos coletivos?
  • Eu escuto profundamente?
  • Eu aplico o processo do aconselhamento?
  • Eu distribuo o poder?
  • Eu posso liderar e ser liderado?
  • Eu pratico meditação ou contemplação com regularidade?
  • Eu deixei as mascarás para trás?
  • Eu vejo potencial em todos?
  • Eu dou total transparência a qualquer informação?
  • Eu aceito que não preciso tomar todas as decisões?
  • Estou confortável com as decisões tomadas sobre onde a informação está?
  • Eu entendo que todos possuem talentos
  • Eu contribuo na construção de um ambiente mais prazeroso
  • Eu faço o que amo, amo o que faço e aceito que os outros façam o mesmo?
  • Estou preparado para dizer “Eu não sei”?
  • Eu me levantei contra o sistema?
  • Eu procuro feedback baseado nas minhas necessidades e eu sei como dar um feedback construtivo?
  • Eu consigo expressar meus sentimentos e necessidades?
  • Eu aprendo fazendo ao invés de planejando?
  • Eu concordo que planejar é supor?
  • Estou preparado para cometer erros?
  • Eu aceito as pessoas como elas são?
  • Eu sei quais são meus valores e vivo por eles?
  • Eu aceito que KPIs desvirtuam o que fazemos?
  • Eu vejo oportunidade de oferecer coach e não de dar ordens?
  • Eu me conecto profundamente com as pessoas?
  • Eu aceito que longas listas não são realizadas?
  • Eu não faço jogo político?
  • Eu aceito a incerteza?
  • Eu estou preparado para experienciar novos papéis conforme a necessidade?
  • Eu não preciso saber de tudo?
  • Eu aceito abrir meu currículo (CV) de fracassos?
  • Estou disposto a perdoar a mim mesmo e aos outros?
  • Eu posso ter relacionamentos adulto-adulto com todos?
  • Eu aceito que todos podem ser líderes?
  • Eu busco ser ciente de meus hábitos?
  • Estou disposto a ter nenhum crédito por aquilo que fiz?

Entrevista com Rodrigo Bastos – Autogestão – Regenera #4

April 20th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Entrevista com Rodrigo Bastos – Autogestão – Regenera #4”

Uma conversa sobre autogestão em organização, com Ruth Andrade e Rodrigo Bastos.

5 dicas para reuniões mais fluidas

April 3rd, 2018 Posted by Regenera 1 thought on “5 dicas para reuniões mais fluidas”

Qual foi a última vez que sentiu que uma reunião estava realmente no fluxo?

Entrevista com John Hardman – Regenerative Organizations

April 3rd, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Entrevista com John Hardman – Regenerative Organizations”

Lucia Nader entrevista John Hardman, especialista em organizações e lideranças regenerativas.

Teoria de Mudança – fundamentos e aplicação

March 31st, 2018 Posted by Metodologias, Regenera 0 thoughts on “Teoria de Mudança – fundamentos e aplicação”

Origem e usos da Teoria de Mudança, uma forma de consolidar a narrativa e visão de futuro de organizações e projetos.

Biblioteca Básica

March 28th, 2018 Posted by Regenera 0 thoughts on “Biblioteca Básica”

Livros, videos e artigos relevantes para entender o movimento da regeneração das organizações.