“Não estamos nem engatinhando. Esta questão ainda é um recém-nascido nas organizações.” Foi assim que a convidada Rita Monte apresentou sua visão sobre a relação entre patriarcado e regeneração na sexta edição do evento “Reinventando as Organizações – Insights para a Jornada”, realizado pela comunidade Regenera na Unibes Cultural no último dia 10 de maio.

O evento partiu da pergunta: “É possível promover regeneração em uma sociedade patriarcal?” e trouxe cinco diferentes experiências para inspirar a discussão. Rita abriu o painel contando um pouco de sua trajetória até se tornar coaching para mães. Seu trabalho em organizações hoje inclui oficinas em que promove rodas de conversa para processos de escuta entre mulheres e homens. “A regeneração começa a acontecer quando cada um se conecta com a sua própria história. Começo as oficinas contando sobre a minha história e me vulnerabilizando. E quando as pessoas enxergam a minha fragilidade, abrem espaço para se conectar com a delas”.

“Me perguntam se sou feminista. Não estou nem perto disso. Sou um machista em regeneração”, disse Sergio Barbosa, que atua com condenados pela Lei Maria da Penha, entre outros projetos de ressignificação da masculinidade tóxica. Seu trabalho, também em rodas de conversa, inclui despertar os homens para comportamentos cotidianos que podem não parecer violentos, mas são. “Quando um homem reclama que a comida que a esposa faz não é tão boa como a da mãe dele, está sendo violento, na maioria das vezes sem perceber”. Este tipo de sensibilização acontece em projetos como o “Acorda, João” que realiza em “chão de fábrica”.

Já no trabalho com autores de agressão, Sergio busca desconstruir estigmas e permitir que os homens acessem suas fragilidades. “Este homem precisa reconhecer seu erro, mas não podemos imprimir nele o rótulo de ‘agressor’. Quando ele compreende o que o levou a agir de maneira violenta, começamos a regeneração”, compartilhou. A reincidência diminui de 68% para 2% dentre os homens que passam pelos processos conduzidos por Sergio.

“Minha trajetória foi desconstruir a narrativa que tinham me ensinado desde criança. Sou filho e neto de militar. Cresci ouvindo que o homem deveria ser o provedor da família”, contou Rafael Rios, ex-militar e advogado que se tornou florista. Ele é um dos fundadores do movimento Brotherhood Brasil,  grupo de homens que participam de rodas de conversa para discutir as muitas masculinidades possíveis.

“Meus amigos estranhavam, me perguntavam se eu tinha virado homossexual, se eu tinha deixado de ser homem. Primeiro, não acredito que homossexuais não sejam homens. E sobre ser florista, descobri uma atividade que me dava prazer, que me reconectava com algo que minha avó me ensinou. Isso de forma alguma me torna menos homem”, disse Rafael.

Regiane Vieira Wochler, economista e professora, trouxe a experiência de sofrer o duplo preconceito. Em uma instituição financeira onde atuou, era a única mulher negra na área de maior destaque da tesouraria, composta por 120 pessoas. Convidada a participar de um grupo para tratar da diversidade na instituição, comentou: “Havia tanta resistência sobre a questão racial que foi difícil conseguir da área de RH os dados do nosso contexto”, contou. Perguntada se havia colaboradores negros na equipe do RH, complementou: “Não. Eram todas mulheres brancas de um perfil – desculpem a expressão – meio ‘Barbie’”.

Do total de 21 mil colaboradores da instituição, apenas 13% se declaravam pretos ou pardos, e 95% deles atuavam nas áreas operacionais, ainda que todos contassem com formação universitária. Apenas 3 colaboradores negros – nenhum deles mulher – faziam parte da diretoria. “Quando falamos de equilíbrio de gênero, estamos falando de humanidade. Foi negado aos meus ancestrais o reconhecimento de sua humanidade durante todo o período da escravidão. Desde então isso continua sendo negado à população preta, e sobretudo às mulheres negras, que são vistas como objetos sexuais disponíveis”, disse Regiane.

Carol Portella, gerente da área chamada “Fontes Humanas” no Grupo Reserva, compartilhou a experiência de transformação interna da sua organização. A partir da reação negativa do público mais jovem a uma campanha que usou um meme de internet associado ao machismo no Dia dos Namorados, a empresa retirou as peças de circulação e pediu desculpas imediatas. Em seguida, iniciou um processo interno para compreender a situação. E concluiu que há uma diferença geracional na percepção das questões de gênero.

Carol compartilhou a sua visão de quem está dentro de uma organização patrocinando a diversidade: “Aprendemos que, se não mudarmos o mindset da liderança, a mudança não acontece. É preciso fazer esse exercício. Mas a mudança vai acontecer principalmente a partir da base da pirâmide. Invista na base da pirâmide organizacional, dê voz a essas pessoas. Elas vão trazer a mudança, provocando a liderança a mudar ou mesmo se tornando a liderança futura com um mindset completamente diferente”.

(more…)

Escrito por Michael DeAngelo publicado originalmente no e-Gov

 

Muita coisa mudou para o Escritório do Diretor de Informações desde que começamos a aprender e experimentar a Holacracia há quase 16 meses. O OCIO de Washington fundiu-se com outras duas organizações estatais de TI para criar a nova agência chamada Washington Technology Solutions (WaTech), que conta com cerca de 550 funcionários públicos, na maioria das vezes de longa data. Como parte da fusão estrutural, criamos uma divisão chamada e-gov, que tem o propósito de transformar o governo estadual em uma força disruptiva interna que impulsiona a mudança. Encorajados pelos resultados iniciais, continuamos o experimento Holacracia no e-gov.

Agora, à medida que nossa experiência em executar Holacracia ganha força a partir de maior visibilidade, curiosidade e empolgação, estamos vendo um melhor desempenho da equipe em todas as métricas. A métrica de empoderamento continuou a subir, e parece ter estabilizado em cerca de 90% – um aumento de 50% em relação aos 60% originais medidos no início da experiência. A velocidade de processamento das questões operacionais também se estabilizou em cerca de dois minutos para levantar, discutir e decidir sobre uma ação, uma melhora significativa em relação aos 20 minutos originais no início da experiência. Nós processamos regularmente de 20 a 24 edições em uma reunião tática de uma hora. Isso prova que estamos nos tornando mais rápidos e mais hábeis em praticar a Holacracia ou demonstra melhores resultados organizacionais? Para determinar isso, muitas perguntas precisam ser respondidas.

Como primeiro passo, continuamos a crescer a coalizão de partes interessadas no conceito de autogestão e interessadas em um teste real de sua capacidade de apoiar as necessidades dos funcionários no trabalho. No post do blog, ” Holacracia em uma força de trabalho representada – ( parte 1 e parte 2 ) “, eu escrevi sobre a Holacracia e as possíveis implicações com a organização do trabalho após uma reunião com o Diretor de Política de RH do estado e um advogado da Procuradoria Geral. Desde então, encontramos líderes sindicais em autogestão e Holacracia. Os líderes sindicais da Federação de Empregados do Estado de Washington (WFSE) ficaram empolgados com o conceito e agradeceram aos líderes estaduais por terem a coragem de explorar a autogestão como um possível modelo organizador.

Precisamos ir além do hype

Como agência do governo, a ideia de autogestão gera muita ansiedade e medo. Existe o medo usual que surge quando qualquer empresa faz mudanças que desafiam as normas e crenças culturais de longa data sobre a melhor forma de se organizar. Há também o medo de como um sistema de autogestão irá mudar o papel tradicional de um gerente e desafiar sua fonte de poder. Temos visto justificáveis ​​preocupações em torno da melhor maneira de conduzir os funcionários por meio de uma mudança radical que sacode a inércia do status quo. No governo, há também o medo de estar em um aquário. Como o público perceberá esse tipo de mudança? Eles vão aplaudir a mudança e apoiar um governo que está tentando inovar e transformar? Ou, eles vão criticar os líderes por serem ousados ​​demais?

A Holacracia e outros modelos de autogerenciamento carecem de dados científicos reais que provem que são melhores que uma hierarquia. (Poderíamos também fazer a observação de que os modelos hierárquicos carecem de dados científicos reais que provem que são melhores do que o autogerenciamento também, mas vou abordar isso daqui a pouco.) O que sabemos é que há muitas informações anedóticas de empresas que adotaram a Holacracia, ou outros modelos de autogerenciamento, e há um alto nível de entusiasmo na mídia sobre as organizações Teal que tomaram esse caminho. Isso tem sido suficiente para muitas empresas darem um salto de fé, à medida que lutam para serem mais adaptáveis ​​com o aumento do ritmo de mudança e competição em seus setores. Mas o governo muitas vezes não tem as mesmas pressões competitivas para mudar e tem muito mais incentivo para permanecer o mesmo.

As empresas têm confiado amplamente no hype para criar a força necessária para quebrar a inércia do status quo. O hype é útil, mas os dados são melhores. Para que os líderes do governo proponham mudanças ousadas e enfrentem as preocupações típicas em torno dessas mudanças, eles precisarão de dados. Como dados rigorosos não existem, teremos que criá-lo. Há o risco de que os resultados do experimento não suportem o hype, mas vale a pena testar o potencial de melhorar os resultados organizacionais e de funcionários.

Holacracia em Washington: Ato 2

Nós mostramos que a Holacracia melhorou os resultados para o grupo relativamente pequeno de pessoas incluídas em nossos grupos de teste iniciais. A quantidade modesta de dados que coletamos até agora nos dá uma forte razão para acreditar que um sistema de autogestão como a Holacracia cria melhores resultados para os funcionários e para as organizações. No entanto, o sucesso em uma equipe relativamente pequena de cerca de 20 pessoas não significa que tal sucesso possa ser ampliado, ou que haveria sucesso em organizações significativamente maiores.

O próximo ato de avaliar se o autogerenciamento deve fazer parte de um EVP para o governo estadual é expandir as práticas de Holacracia para mais equipes e construir um experimento que teste cientificamente a Holacracia.

“O mais difícil é a decisão de agir, o resto é apenas tenacidade.” – Amelia Earhart

O experimento da holacracia

Para ter um experimento científico, você precisa de uma hipótese para testar, um experimento que analisa adequadamente as hipóteses, parceiros para executar o experimento, um plano para medir resultados, coleta de dados e um plano para executar o experimento. A WaTech criou um grupo que está interessado em nos ajudar com esses objetivos para entender melhor se nossa hipótese inicial está correta.

Hipótese

“Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização”

Design experimental

O experimento é construído como um experimento de controle com um conjunto de equipes praticando Holacracia e outro conjunto de equipes permanecendo inalterado, continuando a operar em uma hierarquia status-quo. O primeiro passo foi descobrir quais equipes queriam participar do experimento, permitindo que todas as equipes, cerca de 600 pessoas, optassem por “aceitar” ou “recusar” o experimento. Para optar, era necessário que o gerente e a maioria dos membros da equipe concordassem em participar. Quase metade da organização optou pelo experimento. A expectativa de que as equipes optem por participar ativamente das atividades de coleta de dados do experimento. Esta decisão dividiu efetivamente a agência WaTech em um grupo de opt-in e um grupo de opt-out.

O próximo passo foi avaliar as equipes do grupo opt-in para bifurcá-las ainda mais nos grupos que executam a Holacracia e grupos que atuam como comparação ou controle. Para criar os dois grupos, os dados da linha de base foram coletados para avaliar todas as equipes em várias medidas para garantir que houvesse equilíbrio entre os dois grupos. As equipes não sabiam, no momento em que optaram, se estariam no grupo Holacracia ou no grupo de comparação.

Parceiros de experiências

Para estruturar um experimento rigoroso e evitar o viés da organização, a WaTech sabia que precisava de ajuda. Para auxiliar na construção e execução do experimento, reunimos uma equipe de parceiros organizacionais interessados ​​em transformar o governo e entender o potencial de autogerenciamento para melhoria organizacional.

• Michael Lee, pesquisador da Harvard Business School (HBS) , ajudou a construir o projeto do experimento e vai coletar os dados durante o experimento, bem como realizar a análise na conclusão
• Evergreen State College (Evergreen) O programa de Mestrado em Administração Pública (MPA) e os estudantes estão ajudando, fornecendo coleta de dados qualitativos no local, sob a direção de pesquisadores da HBS, e fornecendo suporte operacional durante o experimento.
• A HolacracyOne (H1) e a Thoughtful Org Partners (TOP) estão fornecendo suporte especializado em coaching, treinamento e facilitação durante todo o experimento.
• A Federação Estadual de Funcionários do Estado de Washington (WFSE) está assessorando questões trabalhistas e gerenciamento de fronteiras durante o experimento
• O escritório de RH do Escritório de Administração Financeira (OFM) está assessorando questões de classificação e remuneração e gerenciamento de limites

Coleção de dados

Durante o experimento de doze meses, os pesquisadores da HBS, com a ajuda dos alunos da Evergreen MPA, coletarão dados qualitativos e quantitativos. Os dados quantitativos serão coletados através de uma variedade de fontes, incluindo dados de pesquisa de funcionários do grupo Holacracia e do grupo de comparação no início (dados de linha de base) e em intervalos futuros de seis e doze meses.

Os dados qualitativos incluirão reuniões da equipe de monitoramento e entrevistas pessoais para o grupo que pratica a Holacracia e para o grupo de comparação do tipo business-as-usual. As informações serão coletadas regularmente. Embora, eventualmente, dados específicos sobre os dados que estamos coletando, categorias gerais de observação e outros dados de coleta de dados sejam divulgados e disponíveis para análise, neste ponto do experimento não estamos fornecendo mais detalhes, para não influenciar o experimento ou seus praticantes. Reconhecemos o potencial de interrupção experimental e queremos evitar isso o máximo possível.

Plano

Como esta é a primeira vez que um Experimento de Holacracia está sendo conduzido, uma abordagem ágil está sendo usada para desenvolver o plano. Isso nos permite gerenciar melhor os riscos e nos adaptar rapidamente às mudanças e ao aprendizado. O plano completo de alto nível foi criado no início do projeto e consiste em três versões ou fases:

1. Lançamento
2. Se apressar e aumentar a capacidade
3. Relatório sobre resultados

Os detalhes de cada fase estão sendo construídos à medida que nos aproximamos do início da fase, definindo os principais épicos para atingir as metas da fase. A fase de lançamento é dividida em quatro épicos:

1. Configuração, comunicação e identificação de equipes
2. Coleta de dados da linha de base
3. Lançamento
4. Fornecendo treinamento inicial no local.

Foto dos funcionários participantes do experimento

Nós Lançamos!

Em abril de 2016, lançamos nosso experimento científico. O experimento inclui cerca de quatorze equipes de cerca de 130 pessoas que irão operar dentro da Holacracia. Outras quatorze equipes de cerca de 130 pessoas estão atuando como nosso grupo de comparação e continuarão a operar sem mudanças em seus processos existentes. O experimento será executado por doze meses.

Em maio, um Treinamento de Certificação de Praticantes de Holacracia no local foi conduzido para quase 50 dos participantes concluindo a Fase 1 do plano. O experimento passou para a Fase 2 – Capacidade de execução e crescimento, e essa fase abrangerá a duração (12 meses) do experimento.

Próximo

Dentro do experimento, há muito trabalho para se aprender corretamente a Holacracia, desenvolver a proficiência e expandir a capacidade entre os funcionários que a praticam. Fora do experimento, há principalmente espera – esperando que o experimento siga seu curso, para que todos possamos ver os dados e os resultados de testar a hipótese.

O governo estadual está cheio de pessoas que são apaixonadas por fazer a diferença na comunidade e criar um impacto positivo no estado de Washington. O experimento criará o rigor científico necessário para testar a hipótese de que a Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização. Ainda não está claro se ela fará as melhorias que esperamos fazer, mas, ao aceitar o desafio, os funcionários do estado mostraram sua enorme energia e coração. Também está claro que existem numerosas organizações impressionadas pelo compromisso, coragem e ousadia do Estado de Washington em liderar e inovar.

Embora haja alguns que temam a possibilidade de mudança, a grande maioria das pessoas com quem compartilhei essa história está impressionada com a emergente história de Washington. Eu estou energizado e animado para continuar a encontrar líderes da mesma opinião, dentro e fora do governo do estado, que são tão apaixonados em transformar o Governo do Estado como eu. Uma coisa que eu não esperava era ver e ouvir as pessoas expressarem uma fé renovada em seu governo por causa da disposição da WaTech de olhar mais profundamente para mudar a forma como trabalhamos juntos para realizar mais para nossas organizações, nossos funcionários e os cidadãos que precisam nós para ter sucesso.

2. O que nos mantém estagnados?

Por Leida Schuringa e originalmente publicado em integraleuropeanconference.com

Com dois colegas apliquei a análise Wilber (Ken Wilber) à situação holandesa¹. Na nossa opinião, falta uma visão clara e compartilhada para o futuro na Holanda.

Na perspectiva Pós-moderna/Verde, que ainda é a cultura dominante em nosso país, toda voz deve ser ouvida e apreciada para que assim tudo pareça ter um mesmo valor. Assim, poder e foco estão em falta enquanto aumenta a urgência de mudança:

Como cidadãos somos confrontados com grandes problemas e desafios como a mudança climática, a diminuição da coesão social e integração, má organização do setor de assistência social, aumento da pobreza e da necessidade de informações neutras e objetivas.

Na sociedade holandesa, três fatores principais nos mantêm presos em oposições ostensivas:

1. Pensamento (ou-ou) de uma perspectiva unilateral;
2. Uma crença excessiva em igualdade;
3. insuficiente liderança coletiva e pessoal.

2.1 Ou-Ou ao invés de e-e

Apesar das boas intenções, muitos problemas sociais são abordados a partir de uma única perspectiva. Frequentemente, novas abordagens são vistas como a única solução, enquanto os bebês são jogados fora com a água do banho. O conhecimento e a especialização (principalmente do local de trabalho) se perdem e a motivação intrínseca dos trabalhadores é prejudicada. A ideia é criar uma situação melhor para os cidadãos, mas, na verdade, os impulsos subjacentes costumam ser diminuição de custos e mais controle. Os setores de cuidado social e educação são “ótimos” exemplos. Especialmente após incidentes e eventos dramáticos, o governo tenta evitar riscos e repetições, impondo mais regras (aumentando a burocracia por meio de políticas dirigidas pelo medo).

Um exemplo: Custos com assistência social devem ser diminuídos, de acordo com o governo holandês. O modo deles é descentralizar e rescindir os serviços, o que (no curto prazo) parece ser mais barato. Os idosos são incentivados a permanecer em suas próprias residências e familiares e vizinhos são convidados para cuidar deles. Nas ultimas décadas muitas instituições de cuidado de idosos fecharam as portas. No entanto, novos desafios (financeiros) estão aumentando como: centros de primeiros socorros e serviços de clínica geral que ficaram sobrecarregados pelos idosos com problemas (médicos). As pessoas idosas acabam permanecendo nos hospitais por mais tempo porque não podem ir para casa (por falta de cuidados) e por causa do aumento da solidão.

Viver juntos em um lar em certos casos tem vantagens… Então, por que introduzir uma mudança tão abrupta de política sem incluir uma estimativa real dos custos (sociais)? Em vez de manter o que era bom, melhorar o que pode ser melhorado e experimentar várias novas abordagens?

Em outros setores, como atendimento a jovens, psiquiatria, política de migração, energia, trânsito ou moradia, o mesmo dilema é visto. O estado de bem-estar social foi reduzido, as políticas são cada vez mais baseadas na crença da auto-ajuda e as ‘leis de mercado’ estabeleceram um papel crescente na organização da sociedade. A crença Laranja no Crescimento e no Poder do Mercado para criar os melhores arranjos levam a todos os tipos de conseqüências inesperadas e indesejáveis.

Uma delas é uma lacuna crescente entre os cidadãos que vivem com os valores mais tradicionais, que em geral precisam de mais apoio (financeiro) e os cidadãos empreendedores modernos e pós-modernos que são capazes de cuidar de si mesmos.

A tendência é pensar em OU-OU: ou isto ou aquilo. A crescente polarização pode causar a ruptura da sociedade. Estamos perdendo uma abordagem integradora E-E.

2.2 Excessiva crença em igualdade

A perspectiva pós-moderna emergiu nos anos 60 do século passado como a nova maneira de pensar a sociedade. A segunda onda feminista; movimentos para a paz e demonstrações anti-guerra; resistência contra o fascismo, racismo, sexismo; novas formas de educação; uma crescente crença na possibilidade de criar uma sociedade; solidariedade com o resto do  mundo como o movimento Sul-Africano; práticas de Direito Internacional e Direitos Humanos.

Além disso, a atenção estava voltada para o desenvolvimento pessoal em terapia, aconselhamento, grupos de apoio e espiritualidade.

A visão pós-moderna se desenvolveu em resposta aos lados negativos da perspectiva moderna (relação, ciência, capitalismo, consumismo, motivação para o sucesso individual) e as condições de vida correspondentes.

Ela enfatiza a importância dos sentimentos, igualdade, harmonia e sustentabilidade. Cada voz é igualmente importante, a verdade absoluta não existe porque tudo deve ser entendido dentro de seu contexto (relativismo cultural) e qualquer hierarquia está errada.

Essa transição é muito perceptível na arena da mídia. Este setor foi completamente modificado nas últimas décadas. O jornalismo na TV e nos jornais é focado principalmente nas experiências do “povo” em vez de dar informações e conhecimentos básicos. As mídias sociais são em grande parte preenchidas com experiências pessoais e opiniões subjetivas. Os cidadãos afirmam que têm o direito de serem ouvidos e de produzir seus próprios preconceitos, independentemente da forma e do conteúdo.

Uma explosão emocional frequentemente recebe mais atenção do que uma visão cuidadosamente  formulada e sustentada. Notícias negativas sobre assassinato e ameaças ganham mais espaço do que eventos positivos. Característica é a forma como a informação está sendo manipulada. Por exemplo. Se você procurar informações no Google, não receberá informações “corretas / objetivas”, mas verá os textos mais clicados, que foram pagos ou correspondem a suas próprias pesquisas anteriores.

A tragédia atual é que a perspectiva pós-moderna não é (mais) capaz de cumprir seu papel de ser o movimento de vanguarda. Está ficando presa ao seu próprio caminho. De fato, nada pode ser melhor que qualquer outra coisa (toda hierarquia está errada); não existe verdade (apenas verdade relativa); toda opinião e visão devem ser ouvidas (os líderes não podem decidir qual é a direção futura); experiências subjetivas são mais valiosas do que informação objetiva (eu “sinto” é assim e, portanto, isso é verdade).

O sistema de valores pós-moderno nos trouxe muitos insights bons e positivos. No entanto, neste momento, ele foi longe demais e está perseguindo o próprio rabo.

2.3 O desenvolvimento estagnou por falta de liderança

Na política holandesa, na mídia e nos noticiários, políticos na extrema direita como Wilders e Baudet recebem amplo espaço para expressar seus pontos de vista que miram muçulmanos, negros ou pessoas estrangeiras. Considerando que de uma perspectiva transcendente e integral, fica claro que para podermos sobreviver as sociedades e o mundo como um todo devem incluir e abranger os interesses de todas as pessoas. Quanto tempo levará até que paremos de tolerar que os jogos de poder tenham precedência sobre a ação coletiva para criar um mundo mais humano? Onde todos podem compartilhar suas opiniões, mas é hora de reconhecer que algumas visões, opiniões e pontos de vista são mais sustentadas do que outras, e ter a coragem de expressar essa postura.

Nós vemos isso não apenas na Holanda, mas em todas as partes do mundo ocidental. O desenvolvimento evolutivo da humanidade estagnou e diverge como uma regressão à Vermelho-Laranja (Trump) ou a uma polarização Azul, porque não há ou há pouca liderança integrativa atraente. As pessoas se sentem perdidas no caos atual e começam a desejar líderes fortes e slogans simplistas. O juízo sábio na sociedade parece desvanecer-se. A pós-modernidade não conseguiu formular uma visão atraente, convincente e uma direção futura e, especialmente, em encontrar razões para isso.

O que precisamos são juízos sobre o que é MELHOR do que a(s) alternativa(s)

Um belo exemplo foi o tweet de Barack Obama após os tumultos em Charlottesville: “Ninguém nasce odiando outra pessoa por causa da cor de sua pele ou de sua origem ou religião. As pessoas devem aprender a odiar, e se elas podem aprender a odiar, elas podem ser ensinadas a amar. Pois o amor vem mais naturalmente para o coração humano do que o seu oposto ”. O julgamento de que o amor é mais valioso para os seres humanos do que o ódio não é apenas uma opinião, mas é baseado em informações sobre a natureza humana.

Na Holanda, é necessário superar a nossa “Síndrome da Papoula Alta“² (em Verde, as pessoas têm medo de se levantar e sair do modo de consenso). É hora de falar nossa verdade integral (que naturalmente inclui os aspectos saudáveis de todos os sistemas de valores anteriores).

¹ Toine Leroi, Rob van Drunen e Leida Schuringa: Nederland is een dictatuur van gelijkheid geworden. En nu? ( A Holanda se tornou uma tirania da igualdade, e agora?), Março 2018

² o fato de as pessoas não gostarem, e as vezes criticarem, aqueles que tem sucesso

Por Leida Schuringa originalmente publicado em integraleuropeanconference.com.

Por que tudo isso importa

O processo de evolução parece ter caído em regressão (exemplo: a eleição de Trump). Ken Wilber explica¹ que a Pós-modernidade Verde parou e não acompanhou seu papel de ‘vanguarda’, devido sua visão excessivamente subjetiva, na qual tudo está ligado a um contexto e a verdade não existe. No seu extremo, no Verde, nada é mais verdadeiro e com maior valor do que qualquer outra coisa. Porque falta uma visão clara e escolhas focadas, muitas pessoas ficaram confusas e estão buscando por líderes fortes (Vermelho). E Agora? A Pós-modernidade cumpriu seu papel no desenvolvimento do estado de bem-estar social, o aumento da atenção à sustentabilidade, comunicação, crescimento pessoal e solidariedade com outros. De acordo com a teoria da evolução (como Dinâmica Espiral Integral), o próximo passo é a transição do pensamento integral, ação integral, e liderança integral (pessoal e coletiva) .

Se essa transição do pós-modernismo Verde para a perspectiva integral Amarela estagnar, o risco do caos e a regressão é gigante. As soluções disponíveis para problemas reais e do futuro não podem ser implementadas porque precisamos da integralidade dos benefícios de todos os sistemas de valores para encontrar as soluções necessárias para os problemas complexos de hoje.

Se a transição for bem-sucedida, veremos pessoas, organizações e sociedades assumindo a liderança com base em uma abertura orientada para o ser humano e em uma clara visão transcendente com capacidade de integrar diferenças em soluções inovadoras. Esses líderes são pensadores e atores integrais.

Eles não estão mais motivados pelos seus interesses próprios ou a uma única perspectiva, mas são capazes de ver o que é funcional para a sobrevivência e até o florescimento da humanidade como um todo. Além da polarização.

A transição de Verde para Amarelo – Como fazer isso acontecer

Neste artigo descreverei como fazer a transição da Primeira para a Segunda Camada – e mais especificamente do nível Verde para o Amarelo/Teal – ocorrendo em indivíduos, organizações e na sociedade. Clare Graves antecipou esse ‘salto momentâneo’² e várias pessoas, como Ken Wilber, afirmam que este salto está de fato acorrendo.

Minha pergunta é: como podemos experienciar e constatar que estamos realmente realizando este salto e não estamos lutando no Verde, desejando que já estivéssemos no outro lado desse gap. Este artigo é baseado na literatura assim como em entrevistas com pessoas na Holanda que experienciaram essa transição pessoalmente e profissionalmente. Está escrito em nome da Conferência Europeia Integral 2018 e suponho que o leitor está familiarizado com Dinâmica Espiral Integral³. Eu não poderia ter escrito este artigo sem a comunidade integral a minha volta e sou profundamente grata por todo seu suporte.

1. Introdução

A Holanda se desenvolveu em um país um tanto quanto Laranja-Verde no qual muitas iniciativas (dos cidadãos) inovadoras e inspiradoras estão surgindo como Buurtzorg (uma nova organização para atendimento domiciliar, iniciado por Jos de Blok, um dos palestrantes principais no IEC 2016) e The Ocean Cleanup (Fundado por Boyan Slat que desenvolveu sistemas avançados para livrar os oceanos do plástico).

Simultaneamente, a sociedade holandesa está se tornando mais e mais fragmentada, como é visto com o aumento do número de partidos políticos; crescente número de habitantes com diferentes backgrounds (em torno de 170 nacionalidades); uma lacuna clara entre as áreas mais agrárias e a maioria da população que vive nas cidades; a opinião pública se tornando mais polarizadas entre progressistas e conservadores, entre pessoas vivendo uma perspectiva Tradicional e pessoas funcionando de um ponto de vista Pós-moderno. A sociedade como um todo parece parada em polaridades e prestes a regressar para Azul-Laranja.

Isso está acontecendo em nosso rico, desenvolvido e privilegiado país Europeu. Numa escala global perspectivas e estruturas Vermelhas e Laranjas estão no comando na maior parte do mundo. Perspectivas Teal ainda estão em falta em muitas regiões e onde operam são frequentemente ameaçadas por forças não democráticas como em alguns países do leste europeu, África e Ásia. Perspetivas Verdes são colocadas de lado nos lugares onde uma vez floresceu, como no Reino Unido e nos EUA.

Por que a visão Verde (Pós-moderna) não se tornou uma força (forte) no mundo, como inerentemente inclui as sementes para uma direção mais produtiva e humana?

Enquanto a tríade de Poder, Militarismo e Dinheiro (o familiar complexo militar-industrial) está trazendo a humanidade para a beira do desfiladeiro as possibilidades e soluções para um mundo melhor e mais integral estão disponíveis. Por que elas não estão sendo usadas e implementadas? Por que não estamos progredindo?

Ken Wilber analisou essa questão em sua dissertação ‘Trump e o mundo pós-verdade’ (2017). Ele descreve a situação nos EUA, e muito do que ele observa parece ser válido para a Holanda e outras partes do mundo também. Ele conclui que a Pós-modernidade não cumpriu seu papel como a vanguarda para nos levar ao próximo nível (Intergral/Amarelo/Teal).

Em sua análise ele desenha na Dinâmica Espiral Integral.

Em resposta às condições de vida em constantes mudanças e desafiadoras, a humanidade desenvolve constantemente novas perspectivas que transcendem e incluem a anterior. Essas mudanças globais emergentes, estão de certa maneira ‘preparadas’ pelo sistema de valores mais progressivo em um dado momento da história (a ‘Vanguarda’)

Essa Vanguarda tem o privilégio e a responsabilidade de dar a luz a novas soluções para nossos problemas mais sérios e, no processo, moldar nosso próximo passo evolucionário. Seu desenvolvimento é principalmente iniciado pela elite cultural (sacerdotes, filósofos, escritores, cientistas, artistas, pessoas públicas rebeldes).

Para que a humanidade sobreviva aos nossos problemas globais complexos e entrelaçados atuais e para moldar o nosso futuro, precisamos desesperadamente de uma liderança transparente, inspiradora e vigorosa, com uma orientação para o todo maior em todos os níveis da sociedade, que nos impulsiona para a perspectiva Integral.

Nas seções a seguir, primeiro apresentarei uma análise das razões pelas quais a pós-modernidade (na Holanda) não assumiu seu papel de vanguarda. Então eu responderei a pergunta: Como podemos progredir para o próximo nível Integral? Por fim, descreverei como podemos realmente ver e testemunhar essa transição do Verde para o Amarelo, ocorrendo em indivíduos, organizações e sociedade.

Ver:

¹ Ken Wilber: Trump e o mundo pós verdade, 2017

² Clare Graves: Natureza humana se prepara um salto momentâneo, 1974

³ www.spiraldynamicsintegral.nl/en

Por Capucine Ortoli Originalmente publicado em enliveningedge.org e theteamakers.org

Tendo passado o último um ano e meio contribuindo para o desenvolvimento e adoção de uma organização Teal, baseada na confiança, e empoderamento de times em uma companhia relativamente grande, eu sinto que estou presa “em meio” a um mundo de transição. Imaginando se é somente sobre eu sendo rebelde a qualquer KPI (Key Performance Indicator, Indicador Chave de Performance), a qualquer controle, se sou tão dogmática e idealizadora que não consigo ser a ponte que as pessoas esperam que eu seja… entre os chamados ‘modo antigo’ e ‘novo modo’ de fazer, pensar e ser das empresas corporativas.

Sou requisitada pela empresa a ser uma conectora, porque mesmo implementando o ‘novo modo’, ainda sou parte de uma empresa regrada principalmente de forma bastante diferente de qualquer cultura Teal, com base na confiança.

Me é pedido que eu me comporte de uma nova maneira que inspire a mudança, mas sou julgada de acordo com as antigas regras. Na prática, isso significa que fatos & figuras (números) continuam a ser seguidas(os):

 “Isso está funcionando ou não? Mostre-me os fatos & figuras (números), quantas pessoas são Teal? Quantos times mudaram? Estamos indo rápido o suficiente? Qual o plano de mudança?”

A questão que levanto é: “Essas perguntas sequer fazem sentido considerando o novo paradigma?”.

Tentar compreender essa mudança com as métricas, fatos & figuras, ou observando-as, não nos leva a lugar algum – ou nos levará ao mesmo lugar de sempre porque nós pensaríamos da mesma maneira de sempre. Permaneceríamos na superfície.

Ok então… Como mudar? Como começar? Vamos tentar ajudar a compreender e começar de algum lugar:

• Você aceitaria de bom grado a incerteza todos os dias?
• Quais são seus medos em abrir mão, controlar menos, ouvir mais, levantar questões para o grupo e trabalhar de maneira mais interativa?
• Como você se sente nesse mundo de “aprender fazendo”?
• Como você se sentiria ao ser conectado com suas emoções

O que quero dizer com essa lista de perguntas: “Nenhum problema pode ser resolvido no mesmo nível de consciência que o criou” como Einstein disse.

Esse nível de consciência, nesse contexto em particular, significa que OUTRO nível de consciência precisa estar em sua mente e corpo para fazer a mudança. Esse nível de consciência pode somente emergir se você abrir mão da necessidade de entender e controlar tudo.

Esse nível diferente de consciência virá se você vivenciá-la: na conversa, na escuta, no silêncio, nos questionamentos, na contemplação, na conexão a você mesmo e a outros.

Muitas pessoas estão questionando: “Ok, então é tanto uma transformação pessoal quanto uma mudança da corporação, mas como começar de fato?” Não há uma resposta única para essa pergunta; podem existir milhares jeitos para fazer isso acontecer porque é sobre quem você é consigo, com outros, com a corporação como um todo, com o mundo.

Tentem esse caminho: perguntem-se algumas das questões listadas abaixo, respondam honestamente e mais profundamente possível. Tudo bem se não encontrarem as respostas imediatamente; tentem mais uma vez. Por favor, sintam-se a vontade para adicionar questões a essa lista, este artigo é aberto para sua contribuição.

Perguntem-se:

• Eu sei quem eu sou?
• Eu sei por que estou aqui?
• Eu compreendo por que nós precisamos mudar?
• Eu confio e as pessoas confiam em mim?
• Eu estou pronto para não dar autoridade sobre mim?
• Eu demostro vulnerabilidade?
• Eu participei na definição dos objetivos coletivos?
• Eu escuto profundamente?
• Eu aplico o processo do aconselhamento?
• Eu distribuo o poder?
• Eu posso liderar e ser liderado?
• Eu pratico meditação ou contemplação com regularidade?
• Eu deixei as mascarás para trás?
• Eu vejo potencial em todos?
• Eu dou total transparência a qualquer informação?
• Eu aceito que não preciso tomar todas as decisões?
• Estou confortável com as decisões tomadas sobre onde a informação está?
• Eu entendo que todos possuem talentos
• Eu contribuo na construção de um ambiente mais prazeroso
• Eu faço o que amo, amo o que faço e aceito que os outros façam o mesmo?
• Estou preparado para dizer “Eu não sei”?
• Eu me levantei contra o sistema?
• Eu procuro feedback baseado nas minhas necessidades e eu sei como dar um feedback construtivo?
• Eu consigo expressar meus sentimentos e necessidades?
• Eu aprendo fazendo ao invés de planejando?
• Eu concordo que planejar é supor?
• Estou preparado para cometer erros?
• Eu aceito as pessoas como elas são?
• Eu sei quais são meus valores e vivo por eles?
• Eu aceito que KPIs desvirtuam o que fazemos?
• Eu vejo oportunidade de oferecer coach e não de dar ordens?
• Eu me conecto profundamente com as pessoas?
• Eu aceito que longas listas não são realizadas?
• Eu não faço jogo político?
• Eu aceito a incerteza?
• Eu estou preparado para experienciar novos papéis conforme a necessidade?
• Eu não preciso saber de tudo?
• Eu aceito abrir meu currículo (CV) de fracassos?
• Estou disposto a perdoar a mim mesmo e aos outros?
• Eu posso ter relacionamentos adulto-adulto com todos?
• Eu aceito que todos podem ser líderes?
• Eu busco ser ciente de meus hábitos?
• Estou disposto a ter nenhum crédito por aquilo que fiz?

Estudo de caso da Morning Star – um exemplo de auto gestão.