Por Rich Decibels e originalmente publicado em leanpub.com

Nota: Esta é a introdução de um livro que esta sendo escrito. 95% feito.

Qual é o som de um time zumbido?

Este é um livro sobre como trabalhar em grupos. Eu não estou tão interessado em o que você está trabalhando, vou focar em como você faz isso.

No meu modo de pensar, não importa se você está tentando construir um veículo elétrico melhor, desenvolver políticas governamentais, cuidar de pessoas doentes ou bloquear um oleoduto; sempre que você trabalhar em um grupo de pessoas com um objetivo comum existem algumas coisas com as quais você vai lidar, alguns desafios. Como decidimos em que estamos trabalhando? Quem faz o que? Quem pode se juntar à nossa equipe? Quais são as nossas expectativas um com o outro? O que acontece quando alguém não atende a essas expectativas? O que fazemos com momentos de desacordo? Como as decisões são tomadas?

Uma estrutura de gerenciamento hierárquico é uma maneira de lidar com os desafios de trabalhar juntos. Há um chefe no topo que dá as ordens, ele delega algumas responsabilidades limitadas em uma escada de gerentes, e os gerentes acabam passando uma parcela muito pequena de responsabilidade para os trabalhadores na base da pirâmide.

Eu realmente não sei nada sobre trabalhar em hierarquias tradicionais.

Este é um livro para pessoas que estão tentando se organizar de uma maneira diferente, para grupos que querem menos hierarquia e mais colaboração. Não há realmente uma palavra boa para isso: auto-organização, ascendente, auto-gerenciada, horizontal, sociocrática, heterárquica, teal, cooperativa, não hierárquica…

Chamo isso de “organização descentralizada” porque estou pensando em uma rede de relacionamentos sem ponto central de poder e controle, nenhum único ponto de falha. Todos os contribuintes têm diferentes áreas de foco, diferentes graus de comprometimento ou experiência, mas essa diferença está no topo de uma base sólida de igualdade: a voz de todos é igualmente valorizada, todos são igualmente dignos e respeitosos. É mais sobre a justiça do que a mesmice. Um grupo descentralizado é flexível e ágil: as pessoas se ajustam umas às outras e ao ambiente em mudança. Boas idéias podem vir de qualquer lugar e ninguém é insubstituível.

Você já teve uma experiência trabalhando com outras pessoas onde isso pareceu fácil? Todo mundo está jogando com seus pontos fortes. Não há uma quantidade enorme de processos ou formalidades atrapalhando. Neste caso, você é flexível e adaptável, mas não é caótico. Você sabe quando tomar a iniciativa e quando parar e pedir informações.

Você tem espaço para se esticar e crescer, mas você pode ter um “dia de folga” sem sentir que está decepcionando as pessoas. Você está fazendo coisas e se divertindo ao mesmo tempo. A maioria de nós teve vislumbres de uma maneira de trabalhar em conjunto que parece deliciosa, fácil, produtiva e divertida. Quando eu digo “um time de zumbido”, a maioria das pessoas sabe do que estou falando. Então eu quero saber, como é esse zumbido?

Estou convencido de que não existe uma receita do tipo “tamanho único”, uma estrutura de gerenciamento que você pode tirar da prateleira e instalar no seu coletivo ou na sua empresa.

Mas minha hipótese existem padrões: elementos comuns de design que você pode desenhar ao construir uma receita certa para você. Cada padrão neste livro indicará um desafio que você provavelmente enfrentará e oferece ferramentas e técnicas que você pode tentar em resposta a esse desafio.

Em essência, eu estou bebendo a partir de três escolas de pensamento: desenvolvimento ágil de softwares (trabalhe em ritmo, desenvolva a responsabilidade dos colegas, fale sobre seus problemas e co-designe soluções juntos), feminismo (responda pelo trabalho afetivo e distribua de forma justa) e anarquismo (consentimento, autonomia e ajuda mútua como primeiros princípios, combinados com uma avaliação honesta e persistente do poder). Este não é um livro sobre ideias, é muito prático, direto, baseado em experiência direta e pronto para ser aplicado em sua equipe imediatamente.

Artigo de Alexandre Pellaes originalmente postado em Medium.com/AlexandrePellaes

Você não serve para essa empresa

A cultura organizacional não pode ser usada como desculpa para manter o poder hierárquico disfarçado!

Nos últimos anos, têm pipocado uma série de estudos, artigos, definições e blábláblá motivacional acerca do tema “cultura organizacional”.

É inegável que, com o desenvolvimento de uma nova forma de enxergar o trabalho e a relação individual com nossa capacidade produtiva, estamos mais interessados em ter uma conexão com propósito e significado. E isso está muito ligado ao tipo de cultura que uma determinada organização vive e diz que vive. (Ou só diz que vive.)

Muitas vezes, entende-se como cultura somente o conjunto de conhecimentos, saberes e práticas, sem (em)prestar suficiente atenção e foco às ações resultantes desses elementos. Mas é necessário ampliar essa definição, afinal cultura é o resultado da ação humana em um cenário colocado, em um mundo existente, que pode ser transformado — por meio do Trabalho!

A querida filosofa Terezinha Rios me inspira, ao afirmar:

É impossível falar de cultura sem falar de Trabalho — no sentido da ação intencional e consciente do ser humano, a fim de transformar uma realidade.

Se transferirmos essa visão para o mundo organizacional, encontraremos uma reflexão interessante de que, talvez, ao buscarmos tanto “fit cultural”, estamos apenas criando lugar no conforto de seguir o que acreditamos ser seguro e não sermos desafiados. Fico imaginando uma empresa que tem “diversidade” como um de seus valores, mas busca perfis bem definidos de fit cultural.

ESCLARECENDO: Não — nem de longe — estou tentando reduzir a importância de considerar os conceitos culturais durante o processo de contratação, a potencialidade de desenvolvimento e crescimento conjunto, a aderência às práticas atuais e ao perfil das pessoas do time etc. Pelo contrário, o que quero fazer é ampliá-los. Permitir que a cultura seja desenvolvida e prove-se adaptada e atualizada. A todo momento. Em toda interação.

A empresa americana de games Valve tem uma postura interessante nesse sentido. Como parte das suas práticas de recrutamento está a premissa de contratar alguém “melhor do que nós”. (Epa! Alguém que sabe mais do que eu sei? Mas e o meu cargo? E o meu futuro na empresa?…)

Uma cultura de crescimento e aprendizado não se coloca como verdade estática. É verdade em movimento.

Em eterna versão Beta. Assim como nós, aprendendo e melhorando a partir da consciência da nossa eterna imperfeição.

Caso contrário, ganha o jogo o “sempre foi assim”. E esse conceito tem uma morte dolorosa, que chega sem avisar. Quando deixa de ser “assim”, a empresa descobre muito tarde. E tchau! Já era.

Vamos falar de “culture contribuition” e não de “culture fit”! — Provoca o pesquisador Adam Grant.

Ao invés de perguntar: “Essa pessoa se encaixa na nossa cultura?”, que tal questionarmos: “O que está faltando em nossa cultura e essa pessoa vai enriquecer?”

Portanto, se você está procurando uma forma de mostrar que se interessa pela cultura de uma organização, talvez possa desafiá-la a ser melhor com o que você tem a oferecer. Busque formas de contribuir e ampliar a visão, ao invés de simplesmente se moldar ao status quo.

E se você tem uma posição de liderança e é um defensor da cultura, abra um pouco o campo para deixa-la respirar (novos ares!).

Um grande abraço e muito bom Trabalho!

Por Leida Schuringa e originalmente publicado em integraleuropeanconference.com

3. Algumas coisas são mais verdadeiras e de maior valor

O que podemos fazer para escapar a estagnação e transcender todas essas antíteses e formas de polarização? O cientista Otto Scharmer declara que podemos lidar com o mundo presente em uma dessas três maneiras:

1. Nos comportando e mantendo o status quo
2. Regredindo e reincidindo em nostalgia de tempos passados
3. Movendo-nos para frente: co-criando o futuro a partir do desconhecido

Em vista dos desafios globais sem precedentes que estamos lidando ou precisamos lidar, a terceira opção é a única opção promissora. Mas como podemos concretizar esse futuro?

Um primeiro passo importante é: investigar profundamente as várias perspectivas e julgar qual direção é a melhor, mais legítima e mais promissora para a humanidade como um todo.

Por exemplo, está claro que a mudança climática já produz problemas para muitos hoje e muitos mais surgirão em poucas décadas. Pesquisas intensivas e troca de informações científicas e sociais levaram a um consenso de 97% entre os cientistas do clima que publicam artigos científicos ativamente. Portanto, essa postura, baseada em fatos e trocas sociais, é MAIS VERDADEIRA e DE MAIOR VALOR do que outras opiniões sobre a mudança climática.

MAIS VERDADEIRA é além de concordar com alguém, além da vitimização e impotência, além da verdade relativa. É sobre a busca pela verdade (como Follow the Money¹) e para desmascarar o que é comprovadamente falso e o contrário: enfatizar questões que talvez estejam vindo de fontes “suspeitas”, mas são certificadamente verdadeiras.

É sobre reconhecer que alguns pontos de vista e opiniões são mais verdadeiras do que outras, para fundamentar isso e seguir em frente. Portanto, precisamos de todos que possam pensar de maneira sábia e clara para participar de debates intensos e de comunicação aberta.

DE MAIOR VALOR: Precisamos de uma visão a longo prazo, uma visão que tenha uma vida útil mais longa do que apenas um mandato; uma visão com a qual as pessoas querem se conectar, mesmo que tenham que pagar por isso agora. Precisamos de pensamento e ação integral e de discernimento sábio.

Isso significa ouvir com atenção e estar aberto um ao outro, investigando profundamente todas as questões, formando opiniões e tomando decisões com base nas informações disponíveis, mantendo-se flexíveis e ajustando-as quando necessário.

Precisamos repensar as formas como o mundo foi organizado até agora: talvez dar dinheiro às pessoas no terceiro mundo seja mais eficaz do que a ajuda tradicional ao desenvolvimento; talvez precisemos parar de trabalhar em tempo integral quando os robôs podem fazer trabalho repetitivo; talvez investir em educação ao longo da vida seja mais propício à paz mundial do que o controle por armas.

Precisamos de líderes sábios, desenvolvidos, com autoridade e integrais como Nelson Mandela (†), Barack Obama, Eberhard van der Laan (†), Herman Wijffels, Emma Bruns, Jos de Blok, Boyan Slat e outros construtores inspiradores de um futuro justo e sustentável. .

E muitos outros indivíduos e organizações que (querem) desenvolvem a Liderança Integral. Nós precisamos de VOCÊ!

¹ Follow the Money é um movimento de pesquisa de pessoas, sistemas e organizações que mostram má conduta (econômico-financeiro) na sociedade.

Escrito por Michael DeAngelo publicado originalmente no e-Gov

 

Muita coisa mudou para o Escritório do Diretor de Informações desde que começamos a aprender e experimentar a Holacracia há quase 16 meses. O OCIO de Washington fundiu-se com outras duas organizações estatais de TI para criar a nova agência chamada Washington Technology Solutions (WaTech), que conta com cerca de 550 funcionários públicos, na maioria das vezes de longa data. Como parte da fusão estrutural, criamos uma divisão chamada e-gov, que tem o propósito de transformar o governo estadual em uma força disruptiva interna que impulsiona a mudança. Encorajados pelos resultados iniciais, continuamos o experimento Holacracia no e-gov.

Agora, à medida que nossa experiência em executar Holacracia ganha força a partir de maior visibilidade, curiosidade e empolgação, estamos vendo um melhor desempenho da equipe em todas as métricas. A métrica de empoderamento continuou a subir, e parece ter estabilizado em cerca de 90% – um aumento de 50% em relação aos 60% originais medidos no início da experiência. A velocidade de processamento das questões operacionais também se estabilizou em cerca de dois minutos para levantar, discutir e decidir sobre uma ação, uma melhora significativa em relação aos 20 minutos originais no início da experiência. Nós processamos regularmente de 20 a 24 edições em uma reunião tática de uma hora. Isso prova que estamos nos tornando mais rápidos e mais hábeis em praticar a Holacracia ou demonstra melhores resultados organizacionais? Para determinar isso, muitas perguntas precisam ser respondidas.

Como primeiro passo, continuamos a crescer a coalizão de partes interessadas no conceito de autogestão e interessadas em um teste real de sua capacidade de apoiar as necessidades dos funcionários no trabalho. No post do blog, ” Holacracia em uma força de trabalho representada – ( parte 1 e parte 2 ) “, eu escrevi sobre a Holacracia e as possíveis implicações com a organização do trabalho após uma reunião com o Diretor de Política de RH do estado e um advogado da Procuradoria Geral. Desde então, encontramos líderes sindicais em autogestão e Holacracia. Os líderes sindicais da Federação de Empregados do Estado de Washington (WFSE) ficaram empolgados com o conceito e agradeceram aos líderes estaduais por terem a coragem de explorar a autogestão como um possível modelo organizador.

Precisamos ir além do hype

Como agência do governo, a ideia de autogestão gera muita ansiedade e medo. Existe o medo usual que surge quando qualquer empresa faz mudanças que desafiam as normas e crenças culturais de longa data sobre a melhor forma de se organizar. Há também o medo de como um sistema de autogestão irá mudar o papel tradicional de um gerente e desafiar sua fonte de poder. Temos visto justificáveis ​​preocupações em torno da melhor maneira de conduzir os funcionários por meio de uma mudança radical que sacode a inércia do status quo. No governo, há também o medo de estar em um aquário. Como o público perceberá esse tipo de mudança? Eles vão aplaudir a mudança e apoiar um governo que está tentando inovar e transformar? Ou, eles vão criticar os líderes por serem ousados ​​demais?

A Holacracia e outros modelos de autogerenciamento carecem de dados científicos reais que provem que são melhores que uma hierarquia. (Poderíamos também fazer a observação de que os modelos hierárquicos carecem de dados científicos reais que provem que são melhores do que o autogerenciamento também, mas vou abordar isso daqui a pouco.) O que sabemos é que há muitas informações anedóticas de empresas que adotaram a Holacracia, ou outros modelos de autogerenciamento, e há um alto nível de entusiasmo na mídia sobre as organizações Teal que tomaram esse caminho. Isso tem sido suficiente para muitas empresas darem um salto de fé, à medida que lutam para serem mais adaptáveis ​​com o aumento do ritmo de mudança e competição em seus setores. Mas o governo muitas vezes não tem as mesmas pressões competitivas para mudar e tem muito mais incentivo para permanecer o mesmo.

As empresas têm confiado amplamente no hype para criar a força necessária para quebrar a inércia do status quo. O hype é útil, mas os dados são melhores. Para que os líderes do governo proponham mudanças ousadas e enfrentem as preocupações típicas em torno dessas mudanças, eles precisarão de dados. Como dados rigorosos não existem, teremos que criá-lo. Há o risco de que os resultados do experimento não suportem o hype, mas vale a pena testar o potencial de melhorar os resultados organizacionais e de funcionários.

Holacracia em Washington: Ato 2

Nós mostramos que a Holacracia melhorou os resultados para o grupo relativamente pequeno de pessoas incluídas em nossos grupos de teste iniciais. A quantidade modesta de dados que coletamos até agora nos dá uma forte razão para acreditar que um sistema de autogestão como a Holacracia cria melhores resultados para os funcionários e para as organizações. No entanto, o sucesso em uma equipe relativamente pequena de cerca de 20 pessoas não significa que tal sucesso possa ser ampliado, ou que haveria sucesso em organizações significativamente maiores.

O próximo ato de avaliar se o autogerenciamento deve fazer parte de um EVP para o governo estadual é expandir as práticas de Holacracia para mais equipes e construir um experimento que teste cientificamente a Holacracia.

“O mais difícil é a decisão de agir, o resto é apenas tenacidade.” – Amelia Earhart

O experimento da holacracia

Para ter um experimento científico, você precisa de uma hipótese para testar, um experimento que analisa adequadamente as hipóteses, parceiros para executar o experimento, um plano para medir resultados, coleta de dados e um plano para executar o experimento. A WaTech criou um grupo que está interessado em nos ajudar com esses objetivos para entender melhor se nossa hipótese inicial está correta.

Hipótese

“Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização”

Design experimental

O experimento é construído como um experimento de controle com um conjunto de equipes praticando Holacracia e outro conjunto de equipes permanecendo inalterado, continuando a operar em uma hierarquia status-quo. O primeiro passo foi descobrir quais equipes queriam participar do experimento, permitindo que todas as equipes, cerca de 600 pessoas, optassem por “aceitar” ou “recusar” o experimento. Para optar, era necessário que o gerente e a maioria dos membros da equipe concordassem em participar. Quase metade da organização optou pelo experimento. A expectativa de que as equipes optem por participar ativamente das atividades de coleta de dados do experimento. Esta decisão dividiu efetivamente a agência WaTech em um grupo de opt-in e um grupo de opt-out.

O próximo passo foi avaliar as equipes do grupo opt-in para bifurcá-las ainda mais nos grupos que executam a Holacracia e grupos que atuam como comparação ou controle. Para criar os dois grupos, os dados da linha de base foram coletados para avaliar todas as equipes em várias medidas para garantir que houvesse equilíbrio entre os dois grupos. As equipes não sabiam, no momento em que optaram, se estariam no grupo Holacracia ou no grupo de comparação.

Parceiros de experiências

Para estruturar um experimento rigoroso e evitar o viés da organização, a WaTech sabia que precisava de ajuda. Para auxiliar na construção e execução do experimento, reunimos uma equipe de parceiros organizacionais interessados ​​em transformar o governo e entender o potencial de autogerenciamento para melhoria organizacional.

• Michael Lee, pesquisador da Harvard Business School (HBS) , ajudou a construir o projeto do experimento e vai coletar os dados durante o experimento, bem como realizar a análise na conclusão
• Evergreen State College (Evergreen) O programa de Mestrado em Administração Pública (MPA) e os estudantes estão ajudando, fornecendo coleta de dados qualitativos no local, sob a direção de pesquisadores da HBS, e fornecendo suporte operacional durante o experimento.
• A HolacracyOne (H1) e a Thoughtful Org Partners (TOP) estão fornecendo suporte especializado em coaching, treinamento e facilitação durante todo o experimento.
• A Federação Estadual de Funcionários do Estado de Washington (WFSE) está assessorando questões trabalhistas e gerenciamento de fronteiras durante o experimento
• O escritório de RH do Escritório de Administração Financeira (OFM) está assessorando questões de classificação e remuneração e gerenciamento de limites

Coleção de dados

Durante o experimento de doze meses, os pesquisadores da HBS, com a ajuda dos alunos da Evergreen MPA, coletarão dados qualitativos e quantitativos. Os dados quantitativos serão coletados através de uma variedade de fontes, incluindo dados de pesquisa de funcionários do grupo Holacracia e do grupo de comparação no início (dados de linha de base) e em intervalos futuros de seis e doze meses.

Os dados qualitativos incluirão reuniões da equipe de monitoramento e entrevistas pessoais para o grupo que pratica a Holacracia e para o grupo de comparação do tipo business-as-usual. As informações serão coletadas regularmente. Embora, eventualmente, dados específicos sobre os dados que estamos coletando, categorias gerais de observação e outros dados de coleta de dados sejam divulgados e disponíveis para análise, neste ponto do experimento não estamos fornecendo mais detalhes, para não influenciar o experimento ou seus praticantes. Reconhecemos o potencial de interrupção experimental e queremos evitar isso o máximo possível.

Plano

Como esta é a primeira vez que um Experimento de Holacracia está sendo conduzido, uma abordagem ágil está sendo usada para desenvolver o plano. Isso nos permite gerenciar melhor os riscos e nos adaptar rapidamente às mudanças e ao aprendizado. O plano completo de alto nível foi criado no início do projeto e consiste em três versões ou fases:

1. Lançamento
2. Se apressar e aumentar a capacidade
3. Relatório sobre resultados

Os detalhes de cada fase estão sendo construídos à medida que nos aproximamos do início da fase, definindo os principais épicos para atingir as metas da fase. A fase de lançamento é dividida em quatro épicos:

1. Configuração, comunicação e identificação de equipes
2. Coleta de dados da linha de base
3. Lançamento
4. Fornecendo treinamento inicial no local.

Foto dos funcionários participantes do experimento

Nós Lançamos!

Em abril de 2016, lançamos nosso experimento científico. O experimento inclui cerca de quatorze equipes de cerca de 130 pessoas que irão operar dentro da Holacracia. Outras quatorze equipes de cerca de 130 pessoas estão atuando como nosso grupo de comparação e continuarão a operar sem mudanças em seus processos existentes. O experimento será executado por doze meses.

Em maio, um Treinamento de Certificação de Praticantes de Holacracia no local foi conduzido para quase 50 dos participantes concluindo a Fase 1 do plano. O experimento passou para a Fase 2 – Capacidade de execução e crescimento, e essa fase abrangerá a duração (12 meses) do experimento.

Próximo

Dentro do experimento, há muito trabalho para se aprender corretamente a Holacracia, desenvolver a proficiência e expandir a capacidade entre os funcionários que a praticam. Fora do experimento, há principalmente espera – esperando que o experimento siga seu curso, para que todos possamos ver os dados e os resultados de testar a hipótese.

O governo estadual está cheio de pessoas que são apaixonadas por fazer a diferença na comunidade e criar um impacto positivo no estado de Washington. O experimento criará o rigor científico necessário para testar a hipótese de que a Holacracia melhora os resultados dos funcionários e da organização. Ainda não está claro se ela fará as melhorias que esperamos fazer, mas, ao aceitar o desafio, os funcionários do estado mostraram sua enorme energia e coração. Também está claro que existem numerosas organizações impressionadas pelo compromisso, coragem e ousadia do Estado de Washington em liderar e inovar.

Embora haja alguns que temam a possibilidade de mudança, a grande maioria das pessoas com quem compartilhei essa história está impressionada com a emergente história de Washington. Eu estou energizado e animado para continuar a encontrar líderes da mesma opinião, dentro e fora do governo do estado, que são tão apaixonados em transformar o Governo do Estado como eu. Uma coisa que eu não esperava era ver e ouvir as pessoas expressarem uma fé renovada em seu governo por causa da disposição da WaTech de olhar mais profundamente para mudar a forma como trabalhamos juntos para realizar mais para nossas organizações, nossos funcionários e os cidadãos que precisam nós para ter sucesso.

2. O que nos mantém estagnados?

Por Leida Schuringa e originalmente publicado em integraleuropeanconference.com

Com dois colegas apliquei a análise Wilber (Ken Wilber) à situação holandesa¹. Na nossa opinião, falta uma visão clara e compartilhada para o futuro na Holanda.

Na perspectiva Pós-moderna/Verde, que ainda é a cultura dominante em nosso país, toda voz deve ser ouvida e apreciada para que assim tudo pareça ter um mesmo valor. Assim, poder e foco estão em falta enquanto aumenta a urgência de mudança:

Como cidadãos somos confrontados com grandes problemas e desafios como a mudança climática, a diminuição da coesão social e integração, má organização do setor de assistência social, aumento da pobreza e da necessidade de informações neutras e objetivas.

Na sociedade holandesa, três fatores principais nos mantêm presos em oposições ostensivas:

1. Pensamento (ou-ou) de uma perspectiva unilateral;
2. Uma crença excessiva em igualdade;
3. insuficiente liderança coletiva e pessoal.

2.1 Ou-Ou ao invés de e-e

Apesar das boas intenções, muitos problemas sociais são abordados a partir de uma única perspectiva. Frequentemente, novas abordagens são vistas como a única solução, enquanto os bebês são jogados fora com a água do banho. O conhecimento e a especialização (principalmente do local de trabalho) se perdem e a motivação intrínseca dos trabalhadores é prejudicada. A ideia é criar uma situação melhor para os cidadãos, mas, na verdade, os impulsos subjacentes costumam ser diminuição de custos e mais controle. Os setores de cuidado social e educação são “ótimos” exemplos. Especialmente após incidentes e eventos dramáticos, o governo tenta evitar riscos e repetições, impondo mais regras (aumentando a burocracia por meio de políticas dirigidas pelo medo).

Um exemplo: Custos com assistência social devem ser diminuídos, de acordo com o governo holandês. O modo deles é descentralizar e rescindir os serviços, o que (no curto prazo) parece ser mais barato. Os idosos são incentivados a permanecer em suas próprias residências e familiares e vizinhos são convidados para cuidar deles. Nas ultimas décadas muitas instituições de cuidado de idosos fecharam as portas. No entanto, novos desafios (financeiros) estão aumentando como: centros de primeiros socorros e serviços de clínica geral que ficaram sobrecarregados pelos idosos com problemas (médicos). As pessoas idosas acabam permanecendo nos hospitais por mais tempo porque não podem ir para casa (por falta de cuidados) e por causa do aumento da solidão.

Viver juntos em um lar em certos casos tem vantagens… Então, por que introduzir uma mudança tão abrupta de política sem incluir uma estimativa real dos custos (sociais)? Em vez de manter o que era bom, melhorar o que pode ser melhorado e experimentar várias novas abordagens?

Em outros setores, como atendimento a jovens, psiquiatria, política de migração, energia, trânsito ou moradia, o mesmo dilema é visto. O estado de bem-estar social foi reduzido, as políticas são cada vez mais baseadas na crença da auto-ajuda e as ‘leis de mercado’ estabeleceram um papel crescente na organização da sociedade. A crença Laranja no Crescimento e no Poder do Mercado para criar os melhores arranjos levam a todos os tipos de conseqüências inesperadas e indesejáveis.

Uma delas é uma lacuna crescente entre os cidadãos que vivem com os valores mais tradicionais, que em geral precisam de mais apoio (financeiro) e os cidadãos empreendedores modernos e pós-modernos que são capazes de cuidar de si mesmos.

A tendência é pensar em OU-OU: ou isto ou aquilo. A crescente polarização pode causar a ruptura da sociedade. Estamos perdendo uma abordagem integradora E-E.

2.2 Excessiva crença em igualdade

A perspectiva pós-moderna emergiu nos anos 60 do século passado como a nova maneira de pensar a sociedade. A segunda onda feminista; movimentos para a paz e demonstrações anti-guerra; resistência contra o fascismo, racismo, sexismo; novas formas de educação; uma crescente crença na possibilidade de criar uma sociedade; solidariedade com o resto do  mundo como o movimento Sul-Africano; práticas de Direito Internacional e Direitos Humanos.

Além disso, a atenção estava voltada para o desenvolvimento pessoal em terapia, aconselhamento, grupos de apoio e espiritualidade.

A visão pós-moderna se desenvolveu em resposta aos lados negativos da perspectiva moderna (relação, ciência, capitalismo, consumismo, motivação para o sucesso individual) e as condições de vida correspondentes.

Ela enfatiza a importância dos sentimentos, igualdade, harmonia e sustentabilidade. Cada voz é igualmente importante, a verdade absoluta não existe porque tudo deve ser entendido dentro de seu contexto (relativismo cultural) e qualquer hierarquia está errada.

Essa transição é muito perceptível na arena da mídia. Este setor foi completamente modificado nas últimas décadas. O jornalismo na TV e nos jornais é focado principalmente nas experiências do “povo” em vez de dar informações e conhecimentos básicos. As mídias sociais são em grande parte preenchidas com experiências pessoais e opiniões subjetivas. Os cidadãos afirmam que têm o direito de serem ouvidos e de produzir seus próprios preconceitos, independentemente da forma e do conteúdo.

Uma explosão emocional frequentemente recebe mais atenção do que uma visão cuidadosamente  formulada e sustentada. Notícias negativas sobre assassinato e ameaças ganham mais espaço do que eventos positivos. Característica é a forma como a informação está sendo manipulada. Por exemplo. Se você procurar informações no Google, não receberá informações “corretas / objetivas”, mas verá os textos mais clicados, que foram pagos ou correspondem a suas próprias pesquisas anteriores.

A tragédia atual é que a perspectiva pós-moderna não é (mais) capaz de cumprir seu papel de ser o movimento de vanguarda. Está ficando presa ao seu próprio caminho. De fato, nada pode ser melhor que qualquer outra coisa (toda hierarquia está errada); não existe verdade (apenas verdade relativa); toda opinião e visão devem ser ouvidas (os líderes não podem decidir qual é a direção futura); experiências subjetivas são mais valiosas do que informação objetiva (eu “sinto” é assim e, portanto, isso é verdade).

O sistema de valores pós-moderno nos trouxe muitos insights bons e positivos. No entanto, neste momento, ele foi longe demais e está perseguindo o próprio rabo.

2.3 O desenvolvimento estagnou por falta de liderança

Na política holandesa, na mídia e nos noticiários, políticos na extrema direita como Wilders e Baudet recebem amplo espaço para expressar seus pontos de vista que miram muçulmanos, negros ou pessoas estrangeiras. Considerando que de uma perspectiva transcendente e integral, fica claro que para podermos sobreviver as sociedades e o mundo como um todo devem incluir e abranger os interesses de todas as pessoas. Quanto tempo levará até que paremos de tolerar que os jogos de poder tenham precedência sobre a ação coletiva para criar um mundo mais humano? Onde todos podem compartilhar suas opiniões, mas é hora de reconhecer que algumas visões, opiniões e pontos de vista são mais sustentadas do que outras, e ter a coragem de expressar essa postura.

Nós vemos isso não apenas na Holanda, mas em todas as partes do mundo ocidental. O desenvolvimento evolutivo da humanidade estagnou e diverge como uma regressão à Vermelho-Laranja (Trump) ou a uma polarização Azul, porque não há ou há pouca liderança integrativa atraente. As pessoas se sentem perdidas no caos atual e começam a desejar líderes fortes e slogans simplistas. O juízo sábio na sociedade parece desvanecer-se. A pós-modernidade não conseguiu formular uma visão atraente, convincente e uma direção futura e, especialmente, em encontrar razões para isso.

O que precisamos são juízos sobre o que é MELHOR do que a(s) alternativa(s)

Um belo exemplo foi o tweet de Barack Obama após os tumultos em Charlottesville: “Ninguém nasce odiando outra pessoa por causa da cor de sua pele ou de sua origem ou religião. As pessoas devem aprender a odiar, e se elas podem aprender a odiar, elas podem ser ensinadas a amar. Pois o amor vem mais naturalmente para o coração humano do que o seu oposto ”. O julgamento de que o amor é mais valioso para os seres humanos do que o ódio não é apenas uma opinião, mas é baseado em informações sobre a natureza humana.

Na Holanda, é necessário superar a nossa “Síndrome da Papoula Alta“² (em Verde, as pessoas têm medo de se levantar e sair do modo de consenso). É hora de falar nossa verdade integral (que naturalmente inclui os aspectos saudáveis de todos os sistemas de valores anteriores).

¹ Toine Leroi, Rob van Drunen e Leida Schuringa: Nederland is een dictatuur van gelijkheid geworden. En nu? ( A Holanda se tornou uma tirania da igualdade, e agora?), Março 2018

² o fato de as pessoas não gostarem, e as vezes criticarem, aqueles que tem sucesso

Por Leida Schuringa originalmente publicado em integraleuropeanconference.com.

Por que tudo isso importa

O processo de evolução parece ter caído em regressão (exemplo: a eleição de Trump). Ken Wilber explica¹ que a Pós-modernidade Verde parou e não acompanhou seu papel de ‘vanguarda’, devido sua visão excessivamente subjetiva, na qual tudo está ligado a um contexto e a verdade não existe. No seu extremo, no Verde, nada é mais verdadeiro e com maior valor do que qualquer outra coisa. Porque falta uma visão clara e escolhas focadas, muitas pessoas ficaram confusas e estão buscando por líderes fortes (Vermelho). E Agora? A Pós-modernidade cumpriu seu papel no desenvolvimento do estado de bem-estar social, o aumento da atenção à sustentabilidade, comunicação, crescimento pessoal e solidariedade com outros. De acordo com a teoria da evolução (como Dinâmica Espiral Integral), o próximo passo é a transição do pensamento integral, ação integral, e liderança integral (pessoal e coletiva) .

Se essa transição do pós-modernismo Verde para a perspectiva integral Amarela estagnar, o risco do caos e a regressão é gigante. As soluções disponíveis para problemas reais e do futuro não podem ser implementadas porque precisamos da integralidade dos benefícios de todos os sistemas de valores para encontrar as soluções necessárias para os problemas complexos de hoje.

Se a transição for bem-sucedida, veremos pessoas, organizações e sociedades assumindo a liderança com base em uma abertura orientada para o ser humano e em uma clara visão transcendente com capacidade de integrar diferenças em soluções inovadoras. Esses líderes são pensadores e atores integrais.

Eles não estão mais motivados pelos seus interesses próprios ou a uma única perspectiva, mas são capazes de ver o que é funcional para a sobrevivência e até o florescimento da humanidade como um todo. Além da polarização.

A transição de Verde para Amarelo – Como fazer isso acontecer

Neste artigo descreverei como fazer a transição da Primeira para a Segunda Camada – e mais especificamente do nível Verde para o Amarelo/Teal – ocorrendo em indivíduos, organizações e na sociedade. Clare Graves antecipou esse ‘salto momentâneo’² e várias pessoas, como Ken Wilber, afirmam que este salto está de fato acorrendo.

Minha pergunta é: como podemos experienciar e constatar que estamos realmente realizando este salto e não estamos lutando no Verde, desejando que já estivéssemos no outro lado desse gap. Este artigo é baseado na literatura assim como em entrevistas com pessoas na Holanda que experienciaram essa transição pessoalmente e profissionalmente. Está escrito em nome da Conferência Europeia Integral 2018 e suponho que o leitor está familiarizado com Dinâmica Espiral Integral³. Eu não poderia ter escrito este artigo sem a comunidade integral a minha volta e sou profundamente grata por todo seu suporte.

1. Introdução

A Holanda se desenvolveu em um país um tanto quanto Laranja-Verde no qual muitas iniciativas (dos cidadãos) inovadoras e inspiradoras estão surgindo como Buurtzorg (uma nova organização para atendimento domiciliar, iniciado por Jos de Blok, um dos palestrantes principais no IEC 2016) e The Ocean Cleanup (Fundado por Boyan Slat que desenvolveu sistemas avançados para livrar os oceanos do plástico).

Simultaneamente, a sociedade holandesa está se tornando mais e mais fragmentada, como é visto com o aumento do número de partidos políticos; crescente número de habitantes com diferentes backgrounds (em torno de 170 nacionalidades); uma lacuna clara entre as áreas mais agrárias e a maioria da população que vive nas cidades; a opinião pública se tornando mais polarizadas entre progressistas e conservadores, entre pessoas vivendo uma perspectiva Tradicional e pessoas funcionando de um ponto de vista Pós-moderno. A sociedade como um todo parece parada em polaridades e prestes a regressar para Azul-Laranja.

Isso está acontecendo em nosso rico, desenvolvido e privilegiado país Europeu. Numa escala global perspectivas e estruturas Vermelhas e Laranjas estão no comando na maior parte do mundo. Perspectivas Teal ainda estão em falta em muitas regiões e onde operam são frequentemente ameaçadas por forças não democráticas como em alguns países do leste europeu, África e Ásia. Perspetivas Verdes são colocadas de lado nos lugares onde uma vez floresceu, como no Reino Unido e nos EUA.

Por que a visão Verde (Pós-moderna) não se tornou uma força (forte) no mundo, como inerentemente inclui as sementes para uma direção mais produtiva e humana?

Enquanto a tríade de Poder, Militarismo e Dinheiro (o familiar complexo militar-industrial) está trazendo a humanidade para a beira do desfiladeiro as possibilidades e soluções para um mundo melhor e mais integral estão disponíveis. Por que elas não estão sendo usadas e implementadas? Por que não estamos progredindo?

Ken Wilber analisou essa questão em sua dissertação ‘Trump e o mundo pós-verdade’ (2017). Ele descreve a situação nos EUA, e muito do que ele observa parece ser válido para a Holanda e outras partes do mundo também. Ele conclui que a Pós-modernidade não cumpriu seu papel como a vanguarda para nos levar ao próximo nível (Intergral/Amarelo/Teal).

Em sua análise ele desenha na Dinâmica Espiral Integral.

Em resposta às condições de vida em constantes mudanças e desafiadoras, a humanidade desenvolve constantemente novas perspectivas que transcendem e incluem a anterior. Essas mudanças globais emergentes, estão de certa maneira ‘preparadas’ pelo sistema de valores mais progressivo em um dado momento da história (a ‘Vanguarda’)

Essa Vanguarda tem o privilégio e a responsabilidade de dar a luz a novas soluções para nossos problemas mais sérios e, no processo, moldar nosso próximo passo evolucionário. Seu desenvolvimento é principalmente iniciado pela elite cultural (sacerdotes, filósofos, escritores, cientistas, artistas, pessoas públicas rebeldes).

Para que a humanidade sobreviva aos nossos problemas globais complexos e entrelaçados atuais e para moldar o nosso futuro, precisamos desesperadamente de uma liderança transparente, inspiradora e vigorosa, com uma orientação para o todo maior em todos os níveis da sociedade, que nos impulsiona para a perspectiva Integral.

Nas seções a seguir, primeiro apresentarei uma análise das razões pelas quais a pós-modernidade (na Holanda) não assumiu seu papel de vanguarda. Então eu responderei a pergunta: Como podemos progredir para o próximo nível Integral? Por fim, descreverei como podemos realmente ver e testemunhar essa transição do Verde para o Amarelo, ocorrendo em indivíduos, organizações e sociedade.

Ver:

¹ Ken Wilber: Trump e o mundo pós verdade, 2017

² Clare Graves: Natureza humana se prepara um salto momentâneo, 1974

³ www.spiraldynamicsintegral.nl/en

Por Daniel Wahl

Excerto do módulo “Design da Dimensão Social” do curso online da educação Gaia “Design para Sustentabilidade”.

Construir uma comunidade não é fácil. Alguns grupos nunca alcançam construir, uma vez que são incapazes de passar da etapa do conflito real das comunidades. Se manter caminhando como grupo não é fácil, porque cada comunidade é uma realidade viva e dinâmica que requer uma reestruturação constante e uma certa capacidade de se adaptar as mudanças.

Mudanças e transformações internas e externas, ou individuais e coletivas, estão ligadas. Não podemos querer que “nossa” comunidade mude, sem estar disposto a olhar para o papel que desempenhamos em sua dinâmica e estar abertos ao desenvolvimento pessoal e à transformação no processo de evolução do grupo (comunidade).

Se você está começando um novo projeto em grupo, a melhor coisa que você pode fazer é reunir um pequeno grupo de pessoas com valores e motivações semelhantes – este será o seu “grupo principal”. Em um grupo grande, é difícil chegar a um consenso sobre os princípios fundamentais, a visão e os objetivos serem alcançados.

As comunidades encontram uma “cola” (aquilo que os mantem unidos) coesiva em uma visão comum que seja simples, clara e autêntica. Articular e registrar essa visão comum é um dos primeiros objetivos a serem atingidos ao se iniciar uma comunidade. Uma vez que o propósito coletivo e os valores mais profundos são delineados e abraçados por todos, isso fornecerá um solo saudável para o crescimento como grupo.

Amizade, carinho e apoio mútuo: essas são as qualidades das relações humanas que unem uma comunidade. Em uma atmosfera de confiança, os processos comunitários fluem com facilidade, risos e muita diversão. Mas a confiança precisa ser cultivada. A confiança cresce de uma comunicação profunda de coração para coração. Se nos permitirmos ser vistos pelos outros com autenticidade, com nossas fraquezas e forças, se falarmos nossas mentes e nossos corações, a confiança naturalmente surge. Uma sensação de bem-estar do grupo é criada.

A confiança cresce quando as coisas funcionam bem porque foi projetado um padrão de organização que realmente serve ao grupo e aos indivíduos nele presentes. Para fazer isso, precisamos estabelecer estruturas adequadas que permitam técnicas de comunicação, mediação de conflitos, tomada de decisões e celebração da união (inter existência).

Construir comunidade é um processo que envolve diferentes graus de ação executados em paralelo. Para criar estruturas, procedimentos e acordos que nos permitam trabalhar bem em grupo e atingir nossas metas, precisamos de algumas habilidades que nos envolvam nos níveis pessoal, interpessoal e coletivo.

A tabela abaixo, derivada da Teoria Integral de Ken Wilber, mostra as estruturas e acordos necessários para cada grupo (quadrante inferior direito) e as habilidades pessoais (quadrante superior esquerdo), habilidades interpessoais (quadrante superior direito) e aspectos coletivos (quadrante inferior esquerdo) que temos de considerar desenvolver para construir uma comunidade sustentável.

Por Capucine Ortoli Originalmente publicado em enliveningedge.org e theteamakers.org

Tendo passado o último um ano e meio contribuindo para o desenvolvimento e adoção de uma organização Teal, baseada na confiança, e empoderamento de times em uma companhia relativamente grande, eu sinto que estou presa “em meio” a um mundo de transição. Imaginando se é somente sobre eu sendo rebelde a qualquer KPI (Key Performance Indicator, Indicador Chave de Performance), a qualquer controle, se sou tão dogmática e idealizadora que não consigo ser a ponte que as pessoas esperam que eu seja… entre os chamados ‘modo antigo’ e ‘novo modo’ de fazer, pensar e ser das empresas corporativas.

Sou requisitada pela empresa a ser uma conectora, porque mesmo implementando o ‘novo modo’, ainda sou parte de uma empresa regrada principalmente de forma bastante diferente de qualquer cultura Teal, com base na confiança.

Me é pedido que eu me comporte de uma nova maneira que inspire a mudança, mas sou julgada de acordo com as antigas regras. Na prática, isso significa que fatos & figuras (números) continuam a ser seguidas(os):

 “Isso está funcionando ou não? Mostre-me os fatos & figuras (números), quantas pessoas são Teal? Quantos times mudaram? Estamos indo rápido o suficiente? Qual o plano de mudança?”

A questão que levanto é: “Essas perguntas sequer fazem sentido considerando o novo paradigma?”.

Tentar compreender essa mudança com as métricas, fatos & figuras, ou observando-as, não nos leva a lugar algum – ou nos levará ao mesmo lugar de sempre porque nós pensaríamos da mesma maneira de sempre. Permaneceríamos na superfície.

Ok então… Como mudar? Como começar? Vamos tentar ajudar a compreender e começar de algum lugar:

• Você aceitaria de bom grado a incerteza todos os dias?
• Quais são seus medos em abrir mão, controlar menos, ouvir mais, levantar questões para o grupo e trabalhar de maneira mais interativa?
• Como você se sente nesse mundo de “aprender fazendo”?
• Como você se sentiria ao ser conectado com suas emoções

O que quero dizer com essa lista de perguntas: “Nenhum problema pode ser resolvido no mesmo nível de consciência que o criou” como Einstein disse.

Esse nível de consciência, nesse contexto em particular, significa que OUTRO nível de consciência precisa estar em sua mente e corpo para fazer a mudança. Esse nível de consciência pode somente emergir se você abrir mão da necessidade de entender e controlar tudo.

Esse nível diferente de consciência virá se você vivenciá-la: na conversa, na escuta, no silêncio, nos questionamentos, na contemplação, na conexão a você mesmo e a outros.

Muitas pessoas estão questionando: “Ok, então é tanto uma transformação pessoal quanto uma mudança da corporação, mas como começar de fato?” Não há uma resposta única para essa pergunta; podem existir milhares jeitos para fazer isso acontecer porque é sobre quem você é consigo, com outros, com a corporação como um todo, com o mundo.

Tentem esse caminho: perguntem-se algumas das questões listadas abaixo, respondam honestamente e mais profundamente possível. Tudo bem se não encontrarem as respostas imediatamente; tentem mais uma vez. Por favor, sintam-se a vontade para adicionar questões a essa lista, este artigo é aberto para sua contribuição.

Perguntem-se:

• Eu sei quem eu sou?
• Eu sei por que estou aqui?
• Eu compreendo por que nós precisamos mudar?
• Eu confio e as pessoas confiam em mim?
• Eu estou pronto para não dar autoridade sobre mim?
• Eu demostro vulnerabilidade?
• Eu participei na definição dos objetivos coletivos?
• Eu escuto profundamente?
• Eu aplico o processo do aconselhamento?
• Eu distribuo o poder?
• Eu posso liderar e ser liderado?
• Eu pratico meditação ou contemplação com regularidade?
• Eu deixei as mascarás para trás?
• Eu vejo potencial em todos?
• Eu dou total transparência a qualquer informação?
• Eu aceito que não preciso tomar todas as decisões?
• Estou confortável com as decisões tomadas sobre onde a informação está?
• Eu entendo que todos possuem talentos
• Eu contribuo na construção de um ambiente mais prazeroso
• Eu faço o que amo, amo o que faço e aceito que os outros façam o mesmo?
• Estou preparado para dizer “Eu não sei”?
• Eu me levantei contra o sistema?
• Eu procuro feedback baseado nas minhas necessidades e eu sei como dar um feedback construtivo?
• Eu consigo expressar meus sentimentos e necessidades?
• Eu aprendo fazendo ao invés de planejando?
• Eu concordo que planejar é supor?
• Estou preparado para cometer erros?
• Eu aceito as pessoas como elas são?
• Eu sei quais são meus valores e vivo por eles?
• Eu aceito que KPIs desvirtuam o que fazemos?
• Eu vejo oportunidade de oferecer coach e não de dar ordens?
• Eu me conecto profundamente com as pessoas?
• Eu aceito que longas listas não são realizadas?
• Eu não faço jogo político?
• Eu aceito a incerteza?
• Eu estou preparado para experienciar novos papéis conforme a necessidade?
• Eu não preciso saber de tudo?
• Eu aceito abrir meu currículo (CV) de fracassos?
• Estou disposto a perdoar a mim mesmo e aos outros?
• Eu posso ter relacionamentos adulto-adulto com todos?
• Eu aceito que todos podem ser líderes?
• Eu busco ser ciente de meus hábitos?
• Estou disposto a ter nenhum crédito por aquilo que fiz?